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作者|陈克思 来源|品牌市场相对论
全文约3100字，阅读约需10分钟，好文值得慢慢品读
在上一篇文章中90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？，我们探讨了GTM该由谁主导的问题。
笔者的结论是：没有固定的“标准答案”，关键在于“谁更适合”。无论是市场部、产品部，还是独立的GTM团队，最终目标都是打通从产品到市场的全链路，帮助企业实现可持续增长。
但无论组织架构如何设计，人，始终是决定GTM成败的核心变量。
因此，很多企业都想知道：“我们想做好GTM，到底该找什么样的人才？”
这不仅是招聘问题，更是战略定位问题。
一个优秀的GTM负责人，绝不是简单的“策划执行者”或“项目协调员”，而是一位兼具战略视野与落地能力的“增长操盘手”。他/她需要在不确定性中构建路径，在复杂性中推动协同，在压力下交付结果。
那么，究竟什么样的人才能胜任这一关键角色？
我们可以从三个维度来拆解：“能力模型、思维特质与实战素养”。
一个真正能打赢GTM战役的人才，必须具备以下三大核心能力，缺一不可。
GTM的本质是“把对的产品，在对的时间，用对的方式，推给对的人”。这就要求GTM负责人必须能够深刻理解市场和用户。
能通过数据、访谈、竞品分析，精准描绘用户画像
能识别市场空白点、痛点和情绪拐点；
能预判行业趋势、渠道变迁和消费者行为迁移；
懂品牌、懂传播、懂流量获取逻辑，尤其擅长内容策略与声量引爆。
只有这样，GTM工作才能在产品尚未上线前，就规划出“第一波种子用户从哪里来”、“如何制造早期口碑”、“哪个渠道ROI最高”，而且其影响不止于执行层面，而是能从战略高度反向影响产品定位。
GTM不是空中楼阁，它必须根植于产品本身的价值主张。如果GTM负责人看不懂产品逻辑、技术边界和用户体验路径，就无法讲清楚“为什么用户要买你”。
能快速理解产品架构、核心功能与差异化优势；
能将复杂的技术语言转化为用户可感知的“价值故事”；
懂A/B测试、漏斗优化、行为埋点等数据工具
理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增长模式的设计逻辑。
这样GTM负责人既有逻辑思维，又能共情用户，能和产品经理坐在一起讨论“这个功能要不要先上线”、“引导流程怎么改才能提升激活率”等问题，甚至参与产品命名和定价策略，从而更好地将产品与市场建立链接。
GTM从来不是单兵作战。它涉及产品、市场、销售、客户成功、技术支持等多个部门，每个部门都有自己的KPI和节奏，因此GTM负责人必须是“最强的连接者”，成为一个跨部门的“翻译官”与“推土机”
能用销售听得懂的语言解释市场策略；
能用客户成功反馈倒逼产品迭代；
能协调资源、打破壁垒、推动共识；
在没有直接汇报关系的情况下，依然能驱动项目前进。
这样的GTM负责人才能在周会上让产品经理点头、让销售总监接单、让市场团队配合节奏，真正做到“牵一发而动全身”。这种能力无法速成，往往
来自长期跨部门协作的经验积累，甚至是“踩过坑”后的政治智慧。
除了硬技能，真正优秀的GTM人才还具备一些独特的思维特质。
他们不会照搬“别人怎么做”，而是不断追问：
我们的产品到底解决什么问题？
用户为什么愿意付费？
当前策略是否在逼近最优解？
这种思维方式让他们能在混乱中抓住主线，避免陷入“为了做活动而做活动”的陷阱。
GTM是一场多线程战役，优秀人才能构建清晰的“作战地图”：
哪些环节是瓶颈？
哪些资源可以复用？
如何设置里程碑和检查点？
他们不会只盯着发布当天的声量，而是关注从认知→兴趣→试用→转化→留存→推荐的完整链路。
他们不相信“一次完美的计划”，而是坚持“最小可行性验证”：
先跑MVP测试市场反应；
快速迭代话术、渠道、定价；
用数据说话，而非主观判断。
这种思维让他们敢于试错，也善于止损。
他们不会自说自话地宣传“我们有多牛”，而是思考：
用户真正关心的是什么？
我的信息是否解决了他们的疑虑？
购买路径是否足够顺畅？
他们是公司内部最坚定的“用户代言人”。
他们关注的不是“做了多少场活动”，而是“带来了多少有效线索”“提升了多少LTV”“降低了多久回本周期”。
他们愿意为结果承担压力，也能在失败后迅速复盘调整。
在实际招聘中，很多候选人看似履历光鲜，却难以胜任GTM工作。真正靠谱的人才，往往具备以下“隐性能力”：
结果导向： 不沉迷于 “声量、曝光量” 等表面数据，而是聚焦 “转化、留存、 LTV （客户终身价值）” 等核心结果；
快速学习：无论是进入新市场、推出新产品，还是应对新竞争，都能快速理解新规则，在短时间内成为“半个专家”；
抗压能力：面对突发状况（如产品延期、渠道失效）能快速调整方案，不推诿、不崩溃；
沟通效率：能用一页PPT讲清复杂策略，会议不拖沓，邮件有结论。
资源杠杆意识：懂得借力打力，善用合作伙伴、内部资源、免费流量放大效果；
商业敏感度：关注毛利率、CAC、LTV、NDR等关键指标，理解GTM对财务模型的影响。
除了通用的 “能力与特质”，企业在选拔 GTM 负责人时，还需结合自身业务类型、发展阶段 “按需匹配”—— 不存在 “万能的 GTM 人才”，只有 “适合的 GTM 人才”。
在启动招聘前，企业需先回答3个问题：
我们的业务靠什么驱动增长？
GTM 的核心目标是 “拉新破圈” 还是 “留存提效”？
需要协调哪些部门资源？
然后，再根据答案来 据此确定人才的能力优先级，避免 进入 “盲目招‘全能型’，却 仍无法 适配业务 ” 的 误区和困境 。
结合上期文章，企业不同业务场景下的 GTM 人才能力侧重，可参考下表：
在确定了要找什么的人才后，企业在招聘过程中应着重留意以下几点。
不要迷信“前大厂GTM总监”，而要问他：“你主导的那次发布，是怎么测算目标市场的规模的？”、“如果销售不配合，你怎么解决？”，从而了解其工作经历中对GTM的理解和操盘逻辑，记得要重点考察其决策依据、协作方式和复盘方法。
最理想的GTM负责人，往往是在公司内部成长起来的复合型人才：既懂产品，又懂市场，还经历过几次关键战役，为此业务部门可以和人事部门协同制定内部培养机制，通过轮岗、专项项目、增长小组等方式提前储备GTM人才。
企业必须给GTM负责人授予足够的决策参与权和资源调配权，这样才能令其其以结果为导向、协调统筹所掌握的资源来推动GTM工作，特别注意：绩效考核应与整体业务结果挂钩，而非单一部门指标；建立“GTM责任制”，让其真正对增长结果负责。
GTM人才，是未来企业的“稀缺战略资产”。
我们正处在一个产品迭代加速、用户注意力碎片化、竞争日益白热化的时代，企业单纯靠“砸钱投流”或“闭门造车”已难以为继。
企业需要的不再是只会写PRD的产品经理，也不是只会办发布会的市场经理，而是需要能够打通“产品-市场-销售-客户”全链路的GTM人才，以其作为战略操盘手来推动业务走向成功。
这样的人才，不是简单地“招聘”出来的，而是在正确的机制下“长”出来的，企业若想真正把GTM从“临时项目”升级为“增长引擎”，就必须：理清主导部门、找对关键人才、搭建协同机制、建立长效机制。
未来的赢家，属于那些能把GTM变成“组织能力”的企业，这一切的起点，就是——找到那个既能仰望星空，又能脚踏实地的GTM操盘手。
THE END.
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