文：侯煜

编辑：cc孙聪颖

促销常态化已成为行业共识，全年不间断的营销活动持续稀释着节点性消费的稀缺价值。消费者对集中式大促的热情逐步降温，决策更趋理性；企业端亦调整竞争策略，品牌纷纷收敛激进的促销动作，平台层面的营销声量也同步弱化。

2025 年的双 11，曾经的全民狂欢热度明显回落，大促氛围较往年更为平淡。

就在行业陷入这一“平静期” 之际，善于在关键节点发起战略强攻的蒋凡，抛出了一枚影响行业格局的 “重磅炸弹”。

作为重新执掌阿里中国电商事业群后的关键一战，他选择在双11 大促期间（11 月 3 日）推动饿了么全面更名为 “淘宝闪购”，以品牌整合的方式将阿里的即时零售业务正式推向台前。

这一动作的核心逻辑，是将淘宝的流量、品牌资源与饿了么的线下履约、本地门店网络深度绑定，本质是通过 “线上流量 + 线下配送” 的协同，挖掘近场消费的增量空间。

不过，这场突如其来的“更名战”，看似是即时零售赛道的全新布局，实则是蒋凡踏上马云当年的新零售老路 。 同样聚焦 “线上线下融合”，同样押注线下履约能力，却也让人忍不住发问：这场狂奔，能否躲过新零售折戟的旧劫？

战略集结：更名背后的资源整合与战前布局

对消费者而言，每年双11 的促销套路或许大同小异，但对平台方来说，2025 年的这场战役却有着非比寻常的意义 。

即时零售首次成为主战场，淘宝在此关键节点抛出的重磅动作，意在快速占领用户心智，改变战局走向。

11 月 3 日，双 11 大促期间，饿了么 App 完成全面更新，橙色的淘宝品牌主色调取代了沿用多年的蓝色，“淘宝闪购” 的新名称正式亮相，骑手服装、配送箱等视觉标识也同步切换，仅保留 “外卖放心点，美食准时达” 的核心服务注解。

这并非一次简单的品牌换标，而是阿里内部酝酿已久的资源整合落地，更是蒋凡对马云新零售路径的直接延续。

图：阿里电商事业部CEO蒋凡

10月29日，美团闪购宣布联合上万个品牌共建“官旗闪电仓”，阿里仅随其后。这场更名恰似阿里的 “战前集结号”，将饿了么的履约能力与淘宝的流量优势彻底拧成一股绳。（延伸阅读：权力回笼后蒋凡下“先手棋”：要给美团插旗设卡）

而这一切的背后，是阿里“1+6+N” 架构调整落幕的组织支撑 。2025年6月，随着饿了么与飞猪并入中国电商事业群，“淘宝流量入口 + 饿了么履约网络”的协同格局正式成型。（延伸阅读：吴泳铭废止张勇旧政，阿里重新拥抱变化）

淘宝手握近10 亿用户与 37000 个品牌资源，饿了么覆盖全国的配送体系与 40 万家线下门店，二者打通后实现 “远场 + 近场” 无缝衔接。

截至2025 年 7 月，联合日订单数已破 9000 万，上线四月峰值达 1.2 亿单，为双 11 的即时零售对决埋下关键伏笔。

必选之战：万亿赛道下的战略博弈与生死抉择

饿了么更名淘宝闪购的动作，被行业视为蒋凡执掌阿里中国电商事业群后，在即时零售领域的“决战宣言”。

自2025 年 6 月饿了么并入电商事业群、向蒋凡汇报以来，淘宝与饿了么的协同加速推进，这场布局的核心诉求，是通过万亿赛道的争夺，为阿里电商重新定义 “增长”。

蒋凡过往的战绩早已证明其“能打”：曾用一年将手机淘宝日活从 3000 万拉至 1.1 亿，调任海外业务时更让国际板块成为六大业务集团中增长最快的存在。

如今重回权力核心，淘宝闪购不仅是业务动作，更是破局之战。内外部都在关注，蒋凡能否改写马云新零售的遗憾，摆脱历史阴影的口碑。（延伸阅读：蒋凡更进一步，天猫国际动力再升一筹）

而从行业趋势来看，闪购对淘宝而言绝非“可选动作”，而是维系增长动能的 “必选项”。

即时零售作为电商最后一个“万亿级” 存量市场，2025 年规模已攀升至 1.5 万亿元，2030 年更有望突破 3 万亿元，年均复合增长率达 25%。国信证券的预警更具警示意义：若 2030 年即时零售渗透率超 20%，未布局的远场电商可能陷入 GMV 负增长。

在这样的背景下，抢占即时零售主动权，成为阿里电商承接新零售战略、延续增长势头的必然选择。

增长迷局：内部腾挪与效率隐忧的双重考验

阿里财报曾宣称淘宝闪购能带来“未来 3 年 1 万亿交易增量”，

不可否认的是，淘宝闪购在短期内确实交出了亮眼的 “增长答卷”。蒋凡在 8 月 29 日业绩会上披露，闪购上线四个月后，日均活跃骑手规模已达 200 万，较 4 月实现三倍增长；高盛研报同步显示，截至 7 月阿里在外卖市场的占比已提升至 43%，与美团 47% 的市场份额差距持续收窄，在大额补贴推动下，平台订单量、市场份额及淘宝日活用户数均呈现明确回升态势。

但这份 “表面增长” 背后，实则是一场 “内部流量搬家”，新增量有限且暗藏多重隐忧。

蒋凡在业绩会上提到闪购拉动手淘 8 月 DAU 增长 20%，但第三方数据显示，超 60% 的新增活跃度来自淘系存量用户的场景迁移 —— 不少用户本就常年在天猫下单美妆、零食，如今只是受闪购补贴驱动切换至即时购买渠道，并非从未接触过淘系生态的全新客群。

更值得警惕的是 “流量挤压效应”：淘宝首页为闪购频道预留大量曝光位，导致部分远场电商商家的自然流量下降 15%-20%。不少中小商家被迫开通闪购服务，却因客单价低、佣金高陷入亏损，有商家直言 “不过是把天猫的订单搬到了闪购，总销量没涨，成本倒升了”。

用户层面的隐性流失同样突出。部分习惯远场电商 “低价囤货” 的用户，对闪购的 “即时溢价” 较为敏感，多次刷到闪购推荐后选择减少打开淘宝的频率；而闪购吸引的 “外卖高频用户” 多为追求便利的价格敏感型群体，其向电商业务的转化率不足 8%，退单率更是比传统电商用户高出 2 倍。

这种 “低转化新客涌入 + 高价值老客分流” 的结构，让淘宝闪购陷入 “规模涨了、质量降了” 的尴尬 ——7 月上线后日订单数超 8000 万的亮眼表现背后，是用户平均客单价从 180 元降至 92 元的现实。

此外，这种靠补贴撑起的增长模式，还暗藏显著的效率隐忧。

外界普遍观察到，阿里实则将原本用于广告买量的营销费用，转移至闪购补贴，核心诉求是 “闪购为淘宝导流，刺激 GMV 实现 1+1>2”，但现实却矛盾重重。

商家端，有店铺反映开通闪购后，淘宝直通车效率明显下降 —— 作为付费效果营销工具，用户点击关键词进店即产生费用，而闪购带来的 “只逛不买” 用户增多，直接拉高了商家获客成本；

用户端，这类低转化用户要么是对价格敏感、难以留存的 “羊毛党”，要么是闪购吸引的新客或回归老客，淘宝搜推机制尚未形成精准画像，推荐准确率不足，用户粘性仍需长期培育。

更严峻的是，外卖补贴已进入退潮期。自 7 月补贴集中爆发至今仅三个月，而闪购上线也才半年，消费心智尚未完全建立，补贴退潮后能留存多少用户仍是未知数。

机构层面已发出明确警示：高盛认为，2025-2026 年上半年将外卖亏损视为 “营销支出” 的策略，会给平台带来阶段性阵痛；摩根大通更是提醒投资者，“因外卖和闪购投资扭曲财务前景，建议基于 2028 财年为阿里估值”，这场补贴换增长的 “性价比”，仍需时间验证。

品类瓶颈：“送万物” 愿景下的现实妥协

蒋凡团队喊出“30 分钟送万物” 的口号，但商品的物理属性与消费场景，早已为闪购划定了无形边界，尤其以大家电非冲动型消费品类上，短板暴露无遗 —— 这与马云时代新零售试图“改造所有线下业态” 却受限于场景与品类适配的困境如出一辙。

以大家电为例，该品类的“闪购适配难题” 堪称典型。不同于美妆、零食等轻小件，冰箱、空调等大家电存在 “三重天然矛盾”：

一是履约成本与时效的冲突 —— 单件重量普遍超 50 公斤，饿了么现有骑手运力无法独立配送，需协调第三方物流，导致配送时效从 “小时级” 退化为 “次日达”，与京东自营仓的 “211 限时达” 差距显著；

二是安装服务的衔接断层—— 消费者即时购买大家电多为应急需求，但闪购仅能完成 “送货” 环节，安装需额外预约品牌售后，形成 “送货快、安装慢” 的体验割裂，某家电品牌数据显示，其闪购订单的安装投诉率比远场电商高 37%；

三是库存与仓储的限制—— 大家电占用空间大、货值高，线下门店难以作为前置仓大量备货，导致北京、上海等一线城市核心商圈的大家电闪购 SKU 不足 200 个，仅为京东自营仓的 1/8。

为掩盖品类短板，淘宝闪购不得不采取“选择性适配” 策略：在家电品类中仅主推迷你电煮锅、便携榨汁杯等轻小件，对大家电则悄悄弱化 “闪购” 标签，转而以 “门店自提”“预约送达” 替代。

在服饰、家具等非标品领域，因退换货率高、履约损耗大，审核通过率不足 30%，远低于标品的 78%。这种 “挑着做” 的模式，让 “送万物” 的愿景沦为 “送小件” 的现实，离 “全品类即时覆盖” 的愿景仍然有非常大的差距。

实际上，淘宝闪购的布局延续了阿里近十年的零售逻辑，却也难逃历史阴影。2016 年马云在云栖大会提出 “新零售”，核心是 “线上线下物流融合”，时任CEO张勇当年推动收购饿了么、孵化盒马，投入超千亿试图重构 “人货场”。（延伸阅读：张勇退位：“风高浪急”的零售业，不需要“和平CEO”)

最终却因整合困难、回报不及预期，出售银泰、高鑫零售等资产时亏损超600 亿。如今，蒋凡押注淘宝闪购，换了 “即时零售” 的新抓手，内核仍是 “线上线下联动”，只是从当年的 “资本并购改造线下” 转向 “内部资源整合轻推进”。

对蒋凡与阿里而言，更大的挑战在于如何跳出历史循环。若不能快速找到大家电等重品类的履约方案、激活外部新增量、平衡生态利益，这场看似热闹的“更名战”，最终可能只是一场代价高昂的 “内部折腾”，重蹈马云时代新零售的覆辙。

英文摘要版：

Alibaba’s Ele.me Rebrand: Jiang Fan’s Gamble to Salvage Jack Ma’s Retail Legacy

Alibaba Group is betting big on China’s $1.5 trillion instant retail market, rebranding its Ele.me food-delivery app as “Taobao Flash Delivery” during a lackluster 2025 Singles’ Day. Led by returning China e-commerce chief Jiang Fan, the pivot pairs Taobao’s 1 billion users and 37,000 brands with Ele.me’s 400,000-store delivery network; it’s an “online-offline synergy” bet on a sector set to reach $3 trillion by 2030. It’s a high-stakes bid to reignite growth as consumers sour on traditional big-ticket promotions.

Jiang’s gambit echoes Jack Ma’s doomed “New Retail” push a decade earlier, which wasted billions on online-offline integration without sustainable returns. Backed by Alibaba’s “1+6+N” restructuring—Ele.me and Fliggy were folded into the e-commerce group in June 2025—early metrics shine: July daily orders hit 90 million, with a peak of 120 million, and Alibaba’s food-delivery share rose to 43%, cutting Meituan’s lead to just 4 percentage points, per Goldman Sachs. Jiang, who once boosted Taobao’s DAU from 30 million to 110 million, now faces pressure to avoid repeating past failures.

The growth, though, is illusory. Over 60% of Taobao’s 20% daily active user gain comes from existing shoppers shifting from Tmall to subsidized instant purchases, not net new customers. This “internal traffic shift” has eroded traditional merchants’ organic traffic by 15-20%, forcing small businesses onto the platform despite thinner margins and higher fees. Price-sensitive bulk buyers shy from instant delivery premiums; food-delivery users post less than 8% e-commerce conversion and twice the return rate of traditional shoppers. The result: daily orders topped 80 million post-launch, but average order value dropped 49% to 92 yuan—volume up, value down.

Subsidy reliance amplifies risks. Alibaba has siphoned ad budgets to fund promotions, lifting short-term numbers but driving up merchants’ customer acquisition costs as “window-shoppers” click paid ads without buying. With subsidies winding down after three months and brand recognition still fragile, user retention is untested. Goldman warns treating delivery losses as “marketing expenses” could weigh on results in 2025-2026; JPMorgan has advised investors to value the firm on 2028 projections amid distorted finances. Bulky items are a weak spot—just 200 appliance SKUs in major cities, an eighth of JD.com’s selection—undermining the “30-minute delivery for everything” promise. For Jiang, success hinges on fixing fulfillment gaps, attracting genuine new users, and balancing ecosystem interests. Fail, and this flash delivery bet could go the way of Ma’s New Retail.