出品/壹览商业

作者/蒙嘉怡

编辑/杨宇

中国商超行业正站在“破与立”的十字路口。

当前，商超行业正经历深刻的结构性变革，传统“人找货”的卖场逻辑逐渐失效，行业亟需通过精准的战略转型与模式创新，对“人、货、场”的零售本质进行系统性重塑，这已成为在激烈竞争中实现逆势增长的关键。

在此背景下，近期于北京召开的全国零售业创新发展大会，围绕党的二十届四中全会精神谋划行业高质量发展，为现代零售体系构建凝聚合力。而华润万家的升级实践，亦为实体商业的转型与高质量发展提供了可参照的路径。

重塑线下空间

在电商冲击与消费升级的双重挤压下，传统商超人找货的模式早已失效，门店作为零售企业与消费者接触的第一界面，其价值必须被重新定义。

华润万家洞察到，线下门店的核心竞争力已从商品可得性转向场景吸引力，于是在2024 年底启动50家门店焕新计划，主要围绕三个维度展开：

一是针对性优化线下体验，提升民生消费的便利与舒适度。华润万家通过重新规划动线设计，强化“逛”的属性，让购物过程更便捷、个性化；针对性调整商品结构，大幅增加生鲜与熟食品类占比，匹配消费者对新鲜度与品质感的核心诉求；同时增设免费打包、取冰、充电等便民服务，用细节服务留存客户。这些看似基础的举措，实则直击线下零售体验不足、效率不高的痛点，为后续的价值提升奠定基础。

二是注入情感与文化链接，形成差异化。壹览商业发现，华润万家焕新后的门店引入了地方特色产品，不仅丰富了商品选择，还将全国连锁的网络优势与本土消费文化深度绑定，使门店成为承载本地生活记忆的社区空间。如华润万家锡林浩特民盛购物中心店，新增内蒙奶食品、牛羊肉制品等本地商品，满足锡林郭勒盟消费者日常所需和购物喜好。这种模式也激发了消费者的归属感与认同感，让门店从卖商品的场所转变为有温度的社区，构建起难以被线上渠道复制的情感壁垒。

三是探索未来形态，定义零售的更多可能性。以Olé灵感驿站为代表，华润万家尝试打破传统品类逻辑，采用无边界空间设计，围绕美食、咖啡、健康等生活方式主题构建场景。其本质是将卖场重构为多个兴趣社群的线下聚点，门店的价值从“交易”转向“体验与社交”，吸引追求品质与探索感的客群。

三维重构的成效已得到市场的充分验证：华润万家锡林浩特民盛购物中心店焕新后，开业首日2小时客流破万，门店客流同比增长超150%；焕新门店的平均客单价和顾客回购率稳步提升，整体顾客满意度较焕新前提升7%。

目前，这一模式正从试点走向规模化复制，华北、华西多家新店即将亮相，华南的 Olé Supermarket也以焕新之姿筹备登场，标志着华润万家的门店升级战略已进入全面推广阶段，为其全域增长筑牢了流量入口与用户心智基础。

自有品牌崛起

传统商超的盈利模式本质上是“货架出租”，通过引入第三方品牌商品赚取进销差价与通道费用，这种模式导致三大痛点：一是商品同质化严重导致竞争沦为价格战；二是毛利率空间有限；三是商品开发权并不在手中，远离消费者真实需求，只能被动适应市场变化。

在商品与渠道都极度丰富的今天，零售企业的竞争核心必然回归到商品本身。因此，大力发展自有品牌成为破局的关键。华润万家在自有品牌领域的深耕，已进入体系化、规模化发展的快车道，并形成了独特的方法论。

一是矩阵化布局实现全域用户覆盖。华润万家基于公司的三个业态品牌定位，打造家选、润家、简约组合、Olé Every Day、 Olé Original、Olé Leading 6条自有品牌线，针对家庭基础消费、品质升级、健康有机等不同生活方式进行的分层与对话。

这种全覆盖式的品牌矩阵，不仅避免了内部竞争，更构建了全方位的用户绑定体系，2025 年以来，其自有品牌销售额同比增长超40%，已成为华润万家重要的增长引擎。

二是大单品策略打造消费者信任。在纸巾、粮油、啤酒等高频率、高感知的民生品类中，华润万家成功打造出多个具有全国影响力的单品。这些产品以优价优质的确定性优势，持续强化用户对华润万家的认知，这种信任的价值远超单一产品的销售贡献——它让自有品牌从“可选商品”转变为“可信赖的商品”，为后续更多品类的推广奠定了品牌基础。

三是构建支撑长期创新的底层能力。建立买手团队，针对Olé核心品类建立战略合作工厂和后备基地，意味着华润万家不再是被动选品的渠道商，而是主动介入产品研发、设计、生产标准制定的创造者，掌握了商品的定义权和定价权，使其能够快速响应消费者需求变化，灵活调整产品属性，形成了难以被竞争对手复制的核心能力。

针对即将到来的春节消费场景，其聚焦健康有机需求，Olé规划上新近100个SKU，涵盖健康饮品、原产地干货及节庆礼盒等全品类产品。这一举措表明，其自有产品的研发能力已进化到场景化定制层面，能够深度融入消费者的具体生活场景，提供一站式商品解决方案。

通过自有品牌的体系化发展，华润万家为前端门店体验提供了差异化的核心支撑，也为供应链升级赋予了明确的需求导向。

供应链深耕

所有前端体验和商品创新，都必须依靠强大且柔性的供应链来实现。华润万家的供应链升级，正在向“深度参与、全程可控、全球响应”的方向演进。

在本土供应链端，华润万家通过“订单农业+百家基地”模式，华润万家将供应链延伸至田间地头，形成从源头生产到终端销售的全链路管控。

对农户而言，稳定的订单保障了收入预期，而华润万家输出的种植标准与技术指导，则帮助其提升种植水平与产品品质，实现增收致富。今年3月揭牌的大理番茄基地，华润万家输出的育苗到采收的标准，使得糖酸比误差≤0.3%、农残“零检出”，让当地番茄直供高端市场。

华润万家则实现了对优质农产品在品质、成本与稳定供应上的源头把控，将更多优质产品搬上华润万家全国门店。而且，助农标杆产品本身即是可信赖、可传播的品牌故事，为门店营销和顾客沟通提供了素材。

截至11月底，华润万家已完成超100家授牌基地，打造出多个助农爆品，2025年采购原国贫县及原中央苏区农产品超5亿元，实现了商业价值与社会责任的统一。

在全球供应链端，华润万家通过资源整合满足消费升级下的品质与稀缺性需求。连续8年亮相进博会的实践，使其积累了丰富的全球直采经验，仅第八届进博会上的直采商品金额就超3亿元。依托强大的全球物流与供应链管理能力，来自马来西亚果园的树熟榴莲，最快36小时就能抵达Olé门店，最大限度保留新鲜风味；源自新西兰的限量麦卢卡蜂蜜等新品也可以快速落地中国市场。

这种全球资源整合能力，不仅为消费者带来了多元化的商品选择，更同步引进了全球各地的饮食风尚与生活方式，持续刷新消费者的体验期待。

此外，华润万家还积极与“一带一路”国家合作，在践行企业责任的同时，也拓宽了多元化、特色化的商品来源，增强了供应链的抗风险能力和丰富度。

更重要的是，华润万家的供应链已成为产品创新的源头活水。强大的全球直采网络与本土基地布局，使其自有品牌团队能够快速获取最新、最独特的原料与创意，并迅速反哺产品开发，转化为具有市场竞争力的创新单品；而自有品牌的规模化需求，又能反向指导供应链进行定制化生产，形成“全球发现－产品研发－门店体验”的循环。

这种供应链与产品创新的深度协同，让华润万家能够持续推出满足消费者潜在需求的商品，构建起独特的竞争优势。

华润万家通过深度参与生产环节、整合全球资源、赋能产品创新，使其供应链不仅具备 供应的基础功能，更为前端的门店体验与商品创新提供了稳定、优质且高效的底层支撑。

最后

华润万家通过门店创造了最佳的消费体验，牢牢吸引并抓住了消费者；利用自有品牌将捕获的需求转化为独特、高黏性的商品价值，真正留住了消费者；而供应链的深度与广度建设，则为前两者的表现提供了稳定、优质且高效的底层支撑，持续满足并超越消费者期待。

三者协同，共同驱动了一个增长飞轮：更好的体验带来更多销售，销售增长反哺对供应链和产品研发的投入，进而产出更优质、更独特的商品，商品又进一步提升了体验吸引力。这种正向循环，让华润万家在行业变革期构建起越来越深的竞争护城河。这一发展路径，恰恰呼应了全国零售业创新发展大会所强调的“构建布局合理、供给优质、业态多元、智慧便捷、绿色低碳、竞争有序的现代零售体系”的核心精神。

这场始于门店、根植商品、成于供应链的深度变革，体现了华润万家在行业转折点上的一种长期主义选择。这不仅是其应对当前挑战的答案，也彰显了零售企业主动融入新发展格局、助力消费升级的积极作为。