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黄金时代落幕,华润商超深陷“中年危机”
2025-08-05 10:00:16

在中国零售业的版图上,华润万家曾是不折不扣的王者。背靠华润集团这棵大树,巅峰时期坐拥近3300家门店,年销售额突破千亿,市场份额常年稳居连锁商超前三甲。然而凯度消费者指数最新报告却显示残酷现实:2024年营收为481亿元,较2020年的878亿元出现大幅下滑。截至20257月,其门店数量已从2015年的3400家缩减至2200家,两年间关闭930家门店。

政策层面暖风频吹。商务部等九部门2024年底联合印发《关于推动农村电商高质量发展的实施意见》,大力支持县域商业体系建设。国家统计局2025年一季度数据也显示,乡村消费品零售额同比增长6.2%,快于城镇5.5%的增速。下沉市场看似生机勃勃。

但华润万家这艘巨轮,却在消费复苏的暖流中触礁搁浅。“万家”招牌不再闪耀,当消费者转身走进山姆、奔向奥乐齐、点开美团买菜,传统大卖场模式的护城河正在被谁无情拆解?

华润的“国家队”霸业之路

当年零售业还乱着,华润万家背靠着华润集团这棵大树,疯狂扩张2002年收了万佳百货,算是正式杀进超市行业;2004年吞下江苏苏果,2007年又把天津月坛集团、宁波慈客隆超市买下来;最狠的是2014年,砸了220亿港元,把英国乐购在中国的所有买卖一口吞下,瞬间就成了中国门店最多的零售老大。这扩张速度,简直像在“收割”地盘!

更核心的是它“国家队”的根基与触达华润万家深谙中国消费市场的层级与纵深。当其他零售商还在聚焦一二线城市的商圈血拼时,华润万家凭借其独特的背景与资源,其门店早已像“国家队”的毛细血管,深入到了更广阔的三四线城市乃至县域市场。它承接“米袋子”、“菜篮子”工程的使命,在民生保供领域建立了难以替代的信任感。这种“广覆盖、保基本”的网络,是其最厚重的护城河。

其次,对于万家来说,“货”从哪里来、到哪里去的链条必须牢牢攥在自己手里!依托华润集团庞大的产业布局(五丰米业、怡宝水、雪花啤酒等)以及在生鲜产地建立的直采基地,华润万家在部分核心民生商品(如米面粮油、水饮)上拥有较强的自有品牌和供应链掌控力。当很多同行还在为货源稳定性、成本波动发愁时,华润万家依靠集团协同和规模化采购,在基础品类上具备一定的成本与供应优势,这是其服务亿万家庭餐桌的底气。

最后,懂“中国式家庭采购”的刚需,是万家的立足之本!万家能成为“百姓超市”,绝非仅靠规模与背景。它深刻理解中国家庭的日常采买逻辑:高频次、重实惠、求便利。在生鲜区域加大投入,保证基本品的丰富与相对价格稳定;在节假日推出力度空前的主题促销,点燃囤货热情;门店选址覆盖社区周边,力求“家门口就有”。这种对主流家庭日常、大宗、计划性消费需求的精准把握与满足,是其长期积累的群众基础。

万家卡在哪儿了?

然而,当消费习惯被疫情彻底重塑,当“便利”与“性价比”成为新王道,当“零售”不再只是“去大超市搬货”而成为“随时随地、精准满足碎片化需求”时,华润万家以“规模+资源”为核心的传统优势,正遭遇前所未有的猛烈冲击。

曾经,动辄上万平米的“巨无霸”大卖场,曾是华润引以为傲的资本,如今却成了沉重的负担。高昂的租金、庞大的人力成本、复杂的动线设计导致购物耗时费力,都让运营效率备受考验。

在坪效这个关键指标上,大卖场模式日渐式微。2024年,传统大卖场坪效普遍下滑,部分门店甚至沦为“流量黑洞”。 相比之下,盒马鲜生、Costco等新形态,以更紧凑的空间、更高效的运营或独特的会员价值,实现了更高的坪效和人效。华润万家这艘航母,在消费浅滩上转向艰难。

美团、京东、饿了么这些大平台杀进“半小时送达”的市场,就是抓住了大家“图快”和“想偷懒”的心思!它们把超市的货直接搬到了手机APP上。你动动手指,水果蔬菜、米面油盐、酒水饮料,最快30分钟就送到家。美团的数据都说了,超市便利店的东西是他们卖得最火的之一。华润万家虽然也有O2O业务(接入美团、京东等),但主动权很大程度上掌握在平台手中,沦为“供货商”,宝贵的用户数据和消费行为被平台掌握,自营数字化能力与用户体验的打造面临挑战。

菜篮子里,装不下傲慢

零售的本质从未改变把对的商品,以对的价格,在对的场景,卖给对的人。是还沉迷在“店多就是牛”的幻觉里,或者只做点表面功夫的数字化,肯定会被时代淘汰。

第一招,砍掉没用的包袱,效率才是活命关键!万家MART那种改造的“面子工程”该停了。那些一直亏钱的大卖场,该关就关,该转就转,把资源集中到真正有希望的地方。小超市万家LIFE也得重新定位:东西别堆那么杂(砍冗余SKU),生鲜比例提到70%以上才是王道,店面缩小到300平以内,用极致效率去跟前置仓血拼。精品超市Ole’也别端着架子了,光靠进口货撑场面不行,得多搞点自己牌子、价格有竞争力的好东西。

第二招,砸钱搞技术不是选择题,是保命符数字化投入不能当成普通成本,得当成发动机来用!自己建配送队伍,把送货时间压到30分钟以内;自己开发智能订货系统,把生鲜损耗干到5%以下。会员体系更要大改学学Costco怎么赚钱,搞付费会员,给独家商品和实在权益,让顾客为好东西买单,而不是整天追着补贴跑。

华润万家的重生之路,注定是一场刮骨疗毒的硬仗。是继续躺在“国民超市”的旧梦温床上,被时代的潮水无声淹没?还是拿出断腕勇气,拥抱“小快灵”,锻造新价值,以谦卑姿态重新学习服务“国民”?答案,不在董事会的PPT里,而在每一个消费者用指尖投票的下一个订单中。

菜篮子里,终究装不下傲慢。国民的餐桌,只留给最懂国民的“新超市”。

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