一家公司的年报，最有价值的往往不是数字。

TCL电子2025年全年营收达1145.83亿港元，同比增长15.4%；归母净利润同比增长41.8%，经调整后的归母净利润同比跃升56.5%，达到25.12亿港元。这种增速在制造业并不多见，它意味着规模扩张的边际成本正在下降，过去数年重资产投入所积累的产能，正在以加速度的方式向底线转化为真金白银。

这一轮利润释放的核心驱动力，是Mini LED电视。2025年，TCL在这一品类的全球出货量同比增长118%，全球市占率升至31.1%，稳居第一。更关键的是，全球Mini LED电视的渗透率这一年从3.1%跳升至6.1%，完成了从早期市场向主流市场的跨越。

出货量的胜负，并不等同于行业权力的交接。在最能体现利润厚度的 1000 美元以上高端市场，三星依然是那个拿走行业近三成收入的统治者。Omdia最新数据显示，三星仍以29.1%的全球收入份额在行业内形成断崖式领先，这一优势的根基在于其对高端市场的深度掌控。这也正是TCL引入索尼BRAVIA的意图所在。

在TCL电子宣布拟以51%控股比例接手索尼家庭娱乐业务的同一天，创始人李东生宣布卸任 TCL 科技 CEO，将帅印交给在公司效力 28 年的老将王成。在全球科技公司争相抢夺下一代终端入口的背景下，TCL电子为何选择这个时机完成一宗传统制造业的大型并购？而创始人为何在公司看似攻势最猛的时刻选择交棒？

两件事在同一张棋盘上互为表里：一步是向外索取，试图通过吃掉旧霸主的遗产，完成对全球王座的最后一击；一步是向内重组，创始人通过制度化的放权，将自己从琐碎的经营中抽离，去盯住那些可能颠覆 TCL 根基的“下一代变量”。

这种紧迫感并非空穴来风。即便 TCL 正在冲向全球第一，它所赖以生存的赛场本身，正在发生剧烈的结构性位移。AI大模型驱动的新一代终端形态，正在重新定义“屏幕”的价值。

尤其是当XR眼镜可以提供沉浸式的个人视觉空间、智能音箱和AI助手成为家庭中枢的首选入口时，多模态交互让用户不再需要坐在固定位置凝视一块矩形屏幕，传统电视的“家庭中心”地位，正面临比过去任何一次冲击都强的质疑。

规模已至顶点，定价权仍是鸿沟

财报显示，TCL2025年全年出货量市占率14.7%，稳居全球第二。这个年度均值，掩盖了去年下半年末尾两个月里发生的一场反转。

据Counterpoint Research的月度追踪数据，2025年11月，三星在全球电视出货量中占据17%的份额，位居所有品牌之首，较上年同期下滑了1个百分点。与此同时，TCL当月的全球份额已攀升至16%，较上年提升3个百分点。两者之间的差距，已从年初的约6至7个百分点急速收窄至仅剩1个百分点。

Counterpoint Research于2月17日发布的报告正式见证了这一历史，去年12月，TCL当月出货量首次超越三星，登顶全球第一。驱动这一逆转的，是TCL在亚太、中国大陆与中东非地区的集中放量，足以覆盖其在北美和西欧的小幅萎缩，最终实现当月同比10%的增长。三星同月虽录得8%的同比增长，但在西欧和中东非双线承压之下，单月市占率环比收缩4个百分点，让出了此前守护11个月的全球第一位置。

Counterpoint研究总监鲍勃·奥布赖恩将这次反超定性为一种趋势的延伸而非偶发事件，TCL出货量持续保持同比正增长，而三星的出货量已长期处于停滞区间。

当然，出货量登顶与市场主导权的确立，是完全不同的两件事。

以收入口径计算，三星2025年在全球电视市场的收入份额仍高达29.1%，大幅领先于其他所有品牌，且差距并未因出货量的相对下滑而显著收窄。三星卖出更少的台数，却依然拿走近三成的行业总收入，背后只有一个解释：高端定价权。

在单台价格超过1000美元的市场区间，三星的品牌溢价、画质算法与生态整合能力共同构建了一道中国品牌难以快速跨越的护城河。在这一价格带，索尼目前仍保有约22%的市占率。

这正是TCL电子引入索尼的核心逻辑所在。以TCL电子的产能规模和成本效率作为基础底座，以索尼的技术积累与品牌溢价作为高端拉升引擎。这种“能力嫁接”结构在消费电子行业有其历史先例。联想通过收购IBM ThinkPad依靠品牌背书顺利进入高端企业级市场；吉利通过并购沃尔沃完成了从低价制造商向高端汽车品牌的形象跃迁。

而根据业内人士透露的合资协议内容，此次合资协议的实质远不止于品牌借用。索尼将向新公司转入约200名核心研发人员，并开放近500项专利授权，涵盖其XR认知芯片算法与OLED面板调校技术。这些都是TCL多年来难以有机积累的技术壁垒，可以让TCL缩小与海信电视因其差异化优势造成的距离。

从供应链看，索尼目前约60%的面板采购来自京东方，合并后这部分需求有望向TCL旗下的华星光电转移，直接强化TCL在上游显示面板端的规模效应与成本优势。群智咨询据此预测，若合资公司于2027年顺利落地，TCL与索尼的合并出货份额将从当前各自约13.8%和1.9%叠加至约15.7%，并有望在中期触及16.7%，超越三星的16.2%，形成对全球第一的实质性冲击。

此外，在消费电子领域，所谓规模优势，从来不止于制造端的摊薄效应，还有对上游核心零部件的议价能力以及对零售渠道的覆盖深度。索尼在全球高端零售体系中积累了数十年的货架地位和消费者心智，这恰好弥补了TCL在欧美市场长期依赖沃尔玛、百思买等大型卖场、缺乏品牌自主定价能力的短板。

合并之后，TCL将有机会在不触碰大型零售商关系的前提下，通过BRAVIA品牌开辟独立的高端零售渠道，逐步建立自己的定价权。

尤其在 2026 年世界杯这一体育大年的催化下，这个品牌联合体有望完成一次史无前例的认知重塑。

李东生的“让位”与“狂奔”

李东生面临的真正麻烦，并不在于如何打败三星。在TCL品牌向全球第一发起冲锋的表面之下，电视行业的问题，已经不仅是周期性的销量波动。

根据洛图科技的数据，2025年中国彩电市场内销量约为3289.5万台，同比下降8.5%，创下自2010年以来的16年历史新低。全球市场的情况同样不容乐观，全年出货量在2.06亿至2.21亿台之间波动，与此同时，国际存储芯片价格上涨推升了制造成本，国内“以旧换新”补贴政策的退坡压制了终端需求，多重因素叠加使得行业大盘的整体动能明显不足。

在人均购买力近年来大幅提升的前提下，电视的渗透率和更新频次却在持续下滑。这背后的深层原因无关于硬件规格，是内容和服务生态的吸引力不足以支撑用户在电视上投入更多时间。这是产品侧无法单独解决的系统性问题。

过去十余年，电视行业已经历了多轮冲击，但每一次都找到了自己的应对路径。社交媒体和短视频崛起时，电视通过大屏化与内容平台接入稳住了使用场景；流媒体替代广电时，智能电视操作系统成为新的流量入口；移动终端分走碎片化时间时，Mini LED的画质升级与沉浸式观看体验重新巩固了家庭共享场景的不可替代性。

然而，这一轮挑战的性质却有了根本不同。

大模型驱动的AI硬件所改变的，除了内容消费的路径，还包括人与设备之间的交互逻辑本身。语音指令、多模态感知与空间计算的崛起，正在从根本上动摇“凝视一块固定屏幕”这一行为模式的必要性。与智能手机带来的“时间争夺”不同，AI终端所构成的威胁更接近于“入口替代”，当用户可以通过佩戴式设备随时随地进入沉浸式的个人显示空间，固定在客厅墙上的大屏所赖以维系其中心地位的那些核心优势，将逐一受到侵蚀。

TCL对此并非没有预案。公司已将自研的伏羲大模型部署为AI技术体系的核心引擎，旗下电视产品已升级为支持多路投屏与手势操控的智慧家庭控制中枢。旗下雷鸟品牌则在消费级AR领域占据了先发位置，2025年第三季度全球份额达到24%，连续两个季度出货量位居全球第一，在中国市场已连续四年维持行业领先。

当然，AI电视所能创造的增量规模，目前仍处于高度不确定区间。虽然相关机构预测这一赛道从2024年到2030年的复合年增长率将达到19.6%，但这是品类预测，而非对特定企业盈利能力的承诺。

与此同时，当苹果、谷歌、Meta等全球科技巨头将大量资本与最前沿的AI技术集中部署到新一代硬件终端，传统大屏在技术创新周期中的竞争效率将受到客观约束。雷鸟AR眼镜与TCL电视之间的场景协同，目前仍停留在探索阶段，两者服务的是截然不同的使用情境，尚未形成覆盖全场景的有效联动机制。

在这个充满不确定性的行业背景下，李东生做出了他职业生涯中重要的两个决定。

吞下索尼，是他在过去二十年里规模最大的一次海外并购。上一次发生在2004年1月29日，那一天，他飞赴巴黎，完成了对法国汤姆逊彩电业务的收购，也由此开创了中国企业大型跨国并购的历史先例。

那一年，他站在了中国商界的聚光灯正中央：《财富》杂志将他评为亚洲年度经济人物，《时代周刊》和CNN将他列入全球最具影响力的25位商界人士，法国政府向他颁授国家荣誉勋章。

然而，仅一年之后，液晶面板技术迅速确立了行业主导地位，而汤姆逊的核心竞争力恰好建立在行将被淘汰的CRT显像管技术上。2005年TCL欧洲业务亏损8000万美元，2006年上半年亏损进一步扩大至9600万美元。他后来回忆那段岁月，用了一个相当沉重的表述——差点没能活过来。

也就是在那段至暗时刻，李东生写下了那篇著名的《鹰的重生》。在TCL的语境里，“鹰”不仅是图腾，更是一种极度残酷的进化论：一只活到 40 岁的鹰，必须在 150 天的时间里亲手打脱自己的喙，拔掉趾甲与老化的羽毛，用近乎自残的代价换取再活30年的机会。

李东生选择在此时卸任TCL科技 CEO，更像是他在AI时代来临前，为自己进行的一次管理意义上的“脱喙”。

这笔与索尼的交易，以及对LGD资产的消化，面临的是跨文化协作、品牌精密管理与渠道融合的深水区。这些任务每一项都需要极高的执行颗粒度，也意味着巨大的精力损耗。

因此，他必须腾出手来，在AI彻底重新定义显示器之前，为TCL找到那个承载宏图的“新容器”。如果说职业经理人负责的是守住这台机器的产出，那么李东生的任务，则是确保这只“重生的鹰”不会飞错方向。

此外，李东生在2025年说，他要“在海外再造五个TCL”。这句话背后蕴含的，是一种关于规模的极度自信，也是一种关于时间的深刻焦虑。他知道，留给传统显示赛道重构的时间窗口，或许比任何人预想的都要短暂。

写在最后

一段历史的终结，往往以最朴素的方式呈现。

2026年2月6日，香港中通社发出一则简短电讯：随着索尼集团电视业务正式纳入由TCL主导的合资公司，中国品牌在日本本土电视市场的综合份额将升至60%。昔日在全球彩电行业叱咤风云的日本家电巨头，已在自己的主场几乎完全退场。

这条新闻的分量，需要放进六十年的行业编年史中才能得到充分理解。

在CRT显像管主导的彩电黄金时代，日本是不可撼动的全球霸主。索尼的Trinitron单枪三束技术令彩色呈现能力远超同代产品，松下与东芝的制造工艺同样领先全球。日本品牌在那个年代所定义的，不只是产品规格，更是全球消费者对“高品质电视”的集体认知。

进入21世纪，液晶技术的崛起划定了一条新的行业分水岭，但几乎所有日本厂商都将LCD视为过渡技术而非主流方向。索尼坚守CRT路线，松下豪赌等离子显示，集体错判了技术演进的节奏。

与此同时，经历了亚洲金融危机重创的韩国厂商，选择逆势大举投资，率先完成5至6代液晶面板产线的布局。三星在李健熙主导下将半导体部门的500名工程师抽调至电视研发，攻克了显示性能的核心瓶颈。2007年，三星LCD电视出货量正式超越索尼，韩系主导时代就此开启。日本品牌则在此后的十余年间陷入集体收缩，陆续从面板制造与整机销售的第一梯队中退出。

如今，随着索尼将电视业务主动让渡给中国伙伴，这一场历时二十年的权力更迭画下了最后一笔。全球彩电行业的三极格局：日系、韩系、中系三足鼎立，正式演变为中韩两强的正面对决。

登顶全球第一，是TCL电子在旧赛道上写下的一个分量十足的句号。但在大模型重塑硬件的交叉路口，仅仅守住一块屏幕的胜利，显然还不足以完全支撑起下一个十年的产业雄心。

尤其是当交互逻辑从“被动接收”转向“主动感知”，TCL电子需要证明的是，它不仅能造出全世界最好的屏，还能在没有屏的地方，依然定义家庭智能的形态。

*题图及文中配图来源于网络。