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一文讲透什么是品牌定位
2021-07-05

品牌是产品或服务在顾客头脑中占据的位置,品牌定位就是找到这个位置并占据。


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能够在顾客头脑中占据位置的品牌,在商业竞争中有巨大的好处。我们以餐饮行业举例,正常情况下餐饮行业的房租成本要占到总成本的25%到30%,但是海底捞的房租成本是4%,太二酸菜鱼的房租成本是11%。


根本原因是这些品牌在顾客头脑中占据了一个位置,海底捞占据了火锅这个位置,太二占据了酸菜鱼这个位置。当顾客想到要吃火锅或者酸菜鱼的时候,就会主动去找海底捞和太二。


那么当海底捞和太二开在哪里,哪里就会有顾客找过去。商圈为了这些顾客,就会给海底捞和太二房租减免。换个角度看,商圈经营者的盈利逻辑,就是把海底捞、星巴克、太二、肯德基这些自带流量的品牌招进来,如此就有了流量保证,然后再向其他品牌收费。


品牌是入驻的客人,商圈是招商的店家。对海底捞这些品牌来说,是客大欺店,对其他品牌来说,是店大欺客。


线下如此,线上也如此。


能自带流量的线上品牌——如华为手机、苹果手机、特斯拉、雅诗兰黛等等——电商平台会主动补贴,目的就是为了让顾客下载自己到手机上。


不能自带流量的品牌,平台就会不断提高流量费。线上的流量费,就是线下的房租费。电商平台的大数据、人工智能和年薪百万的工程师,大部分工作就是算计这些不能自带流量的品牌。


对电商平台来说,最佳效果就是让他们赚不到钱(利润都要转化为流量费用),但是又饿不死。



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品牌的关键核心就是在顾客头脑中占据一个位置,品牌定位就是找到这个位置。找到这个位置的第一步,就是建立外部思维。


外部思维看起来很简单,就是从外部顾客的角度看待自己的品牌。但是外部思维又很难,想想你跟家人、同事、顾客沟通的时候,有多少时候能站在对方角度上去?教育孩子的第一步,是能够像孩子那样去思考,而不是要求孩子像你这样来思考,请问多少人能做到?


农夫山泉在2021年遭遇了舆论危机,起因是宣传自己的气泡水产品原料来自日本福岛。对,就是那个倾倒核废水到大海里的福岛。


从企业内部看,品牌想蹭一下日本产品的热度,完全没有看到外部顾客的认知状态。这就是内部思维。


其实在2020年农夫山泉上市的时候,我们就认为她已经失去了顾客思维,如果上市只是为了钱,那就意味着更大的危机。理由是农夫山泉居然推出了一款叫 "炭仌" 的产品。


首先绝大多数人不认识第二个字,其次这个品牌名很容易跟 "炭疽" 联想到一起,而后者是一种烈性传染病毒。在企业内部,他们都认知这个名字,于是以为外部顾客也会认知,这就是内部思维。


再例如东鹏瓷砖这个品牌,宣传自己是健康砖家。是的,你没看错,是 "砖家" 不是 "专家"。因为觉得自己是做瓷砖的,又是行业专家,于是自称健康砖家。东鹏瓷砖没有意识到 "砖家" 在外部顾客那里是一个贬义词。


正确的做法可以参考农夫山泉、王老吉和云南白药。


农夫山泉完美地调动了这个认知——天然水比纯净水更健康。它在媒体和广告中都宣称纯净水太过纯净,不能补充必要的矿物质,对成长期的青少年尤其不利。虽然大多数的矿物质是通过食物摄取的,但是顾客头脑中有这样的认知。


农夫山泉没有创造一个新的东西,而是调动了顾客头脑中本来就存在的东西。


王老吉定位预防上火的饮料,在广东地区的川菜湘菜渠道铺货。这些菜系偏辣,食客对上火有焦虑,而预防上火是顾客一听就懂的概念。同样的价钱,可乐不能预防上火,凉茶可以,当然要选择凉茶了。


云南白药在推出创可贴的时候,国外品牌已经处于垄断地位了。云南白药创可贴找到了一个定位:含止血药的创可贴。宣称有药好得更快些。这也是顾客一听就懂的概念。


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沿着外部思维,我们继续前进。口感的一半是心感。


大多数时候,顾客购买的是感觉,而非产品本身。这是对外部思维的更深一层的理解。


穿着露露柠檬的超级女孩们,不见得每个人都是瑜伽专家。把王老吉当饮料喝的人,不见得都是为了预防上火。购买SUV的主力人群,也不是个个都会在周末去山地越野。穿着耐克的人,也不是全都真的喜欢运动。


他们只是在消费那个感觉,而不是真的要做那样的事。


有人喝不惯茅台,也有人喝不惯江小白。但是喝不惯茅台的人会说是自己还不适应酱酒的口感,喝不惯江小白的人会说是江小白不好喝。


100块钱一支的口红,顾客如果使用之后嘴唇起皮会说是口红不好,1000块钱的口红,她们很可能会怀疑是自己的嘴唇不好。


百事可乐历史上曾做过盲测实验,并且通过大范围的广告告诉顾客百事可乐更好喝,提升了不少销量。皇冠可乐也做过盲测实验,实验结果也是皇冠可乐比可口可乐更好喝,但是并没有对销量提升起到作用。


区别只在于,百事可乐把盲测结果转化为了认知,通过广告告诉顾客。而皇冠可乐没有。


元气森林一开始定义自己为果味苏打水,后来定义自己为无糖气泡水。虽然都是同一种东西,但是果味苏打水卖5块钱一瓶就有点贵,因为苏打水就是两三块钱一瓶。果味的苏打水还是苏打水。


但是无糖气泡水5块钱一瓶就很便宜,因为气泡水通常卖到20多块钱一瓶。


无糖气泡水和无糖可乐也是一种东西,可乐也可以做成透明的,气泡水也可以变棕色。但是透明的可乐感觉就是不像可乐,棕色的气泡水感觉也不像气泡水。


另外无糖可乐看起来不如无糖气泡水更可信,因为可乐在认知中就是含糖的。无糖可乐就像是方形的车轮、圆形的手机一样不可信。


为什么我们认为王老吉啤酒、霸王凉茶、茅台啤酒这种品牌必然失败,因为王老吉在外部认知中就是凉茶,霸王就是防脱洗发水,茅台就是酱香白酒。王老吉啤酒在外部认知中没有机会,其他品牌也一样。


沿着外部思维,我们再次前进。顾客以品类思考。



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火锅是品类,海底捞是品牌。凉茶是品类,王老吉是品牌。天然水是品类,农夫山泉是品牌。经济型SUV是品类,哈弗汽车是品牌。智能手机是品类,iPhone是品牌。


顾客首先意识到的是一个需求,然后会在头脑中搜索解决方案。这个解决方案在现实世界体现为一个品类,这个品类通常由一个词语命名,品牌的成功就是占据这个词,成为这个品类的代表。


例如顾客饿了,这是需求。然后在头脑中搜索解决方案,想到了火锅、川菜、湘菜、酸菜鱼、烤鱼、汉堡等等,这些解决方案就是品类。占据了火锅这个品类的海底捞、占据了酸菜鱼这个品类的太二、占据了汉堡这个品类的肯德基就会成为顾客的首选。


这就是品牌的终极成功。


品牌的成功就是占据一个品类,也可以说品牌的成功是占据一个词。因为品类通常就是一个词语形成的概念。


例如哈弗汽车就是占据了经济型SUV这个品类。



2011年长城汽车净利润34亿,是比亚迪、吉利、江淮、奇瑞四家企业利润的总和。
 
2013年哈弗汽车市场保有量超过百万大关,净利润高达14.5%,超越法拉利成为净利率全球第一车企。



在此之前,哈弗汽车的母公司长城汽车是排名倒数第二的国产汽车品牌。


模仿海底捞的火锅品牌,都在讲服务。当海底捞开到它们的城市的时候,它们的生意就被抢走了。顾客会觉得海底捞是服务最好的那个火锅品牌,为什么还要到你这里来呢?


正确的办法是开创一个新的品类,例如巴奴。巴奴开创了毛肚火锅这个新品类,在外部顾客认知中就是不同于海底捞的另一个品牌。


我们总是讲创新,但是如果创新是在既有的品类里——例如在餐饮服务上创新——那就是在给海底捞开创顾客。


而开创了新品类的巴奴火锅,则在毛肚、鸭肠等产品上创新,这种创新就是可持续的。


另一个典型案例是老板大吸力油烟机。在老板电器开创新品类之前,吸油烟机的品牌有海尔、美的、方太、樱花等等,品牌诉求都是免费更换过滤网或者十年**等,同质化很严重。


老板电器洞察到中式厨房油烟大,顾客需要吸力大的油烟机,于是开创了大吸力油烟机这个新品类。老板电器的创新就全部聚焦在大吸力技术上,不断更新迭代,建立品牌护城河。



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竞争思维是外部思维的延续。


如果我们深入外部顾客的头脑,会发现竞争在认知中依然存在。顾客认为海底捞是火锅的代表品牌之后,其他品牌就很难在这个品类上有所作为了。


具备竞争思维的品牌会去开创潮汕火锅、海鲜火锅、养生火锅、羊肉火锅等品类。


需要特别强调的是,我们在品牌定位中说到的竞争,是认知中的竞争,我们说到的认知,是竞争中的认知。


离开认知谈竞争,或离开竞争谈认知,都是偏颇的。


我们从哈弗汽车的一个著名的失败案例开始说起,哈弗汽车当然是极其成功的品牌。但是也在竞争思维上犯了错,这个错误的代价是10亿级别的。


哈弗汽车在经济型SUV上的巨大成功,让它燃起了进军中高端SUV市场的冲动。从企业内部看,既然哈弗能在中低端SUV品类上打败合资品牌和外资品牌,那么在中高端SUV品类上也可以。


于是哈弗汽车推出了哈弗H8,售价在20~25万之间。为了一举成功,哈弗H8的配置是按照30万的价位设计的。


但是顾客不认。因为哈弗品牌已经跟经济型SUV这个品类紧紧绑定了,一款25万的哈弗汽车感觉就是不如同价位的斯巴鲁或本田。


在中高端SUV这个品类,哈弗汽车遇到了强势的竞争对手。


另一个著名的失败案例是非常可乐。在可口可乐和百事可乐没有下沉到三线市场的时候,非常可乐依靠母公司哇哈哈的渠道优势年销量达到70亿。


但是随着可口可乐和百事可乐的渠道下沉,非常可乐就卖不下去了。因为顾客觉得非常可乐是一个模仿品牌,可口可乐和百事可乐才是正宗货。


正确的办法是崂山可乐。崂山可乐在产品中添加了中成药成分和崂山水,事实上开创了真正的中式可乐。那么在外部顾客看来,崂山可乐就不是可口可乐的模仿者,而是一个新的品类。


更加正确的做法是王老吉。事实上,凉茶和可乐在产品层面没有太大的差别。如果说崂山可乐是添加了很多中成药的可乐,那么王老吉就是添加了夏枯草的可乐。


但是王老吉没有把自己定义为中式可乐,而是定义为凉茶。开辟了一个新的品类,这很关键。


一个不为人知的事实是,王老吉的母公司加多宝集团为了做好凉茶,关停了旗下的绿茶和红茶品牌。


加多宝集团认为,绿茶和红茶都有强势的竞争品牌,自己很难在别人的品类上冲出来。凉茶则不同,这是王老吉开创的一个新的品类。


因为商标租赁问题,王老吉品牌离开了加多宝集团,回到了广州药业集团。广药集团推出了王老吉啤酒、王老吉可乐、王老吉无糖凉茶、王老吉新茶饮店、王老吉白酒等等产品。


我们认为这些新产品都会消失,甚至是在稀释王老吉的品牌价值。


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用一个品牌推出多个品类的产品,是品牌延伸行为,从长期看是不利的。我们更加看好专家品牌。


例如阿里巴巴用天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等专家品牌推出新品类,通用汽车用凯迪拉克、通用、雪佛兰和宝骏推出不同档次的汽车,宝洁用飘柔、海飞丝、潘婷代表不同定位的洗发水品牌。


品牌延伸现象总是出现,是因为品牌延伸有短期效果。大多数决策者常常追求短期效应,对长期后果选择性无视。


长期来看,专家品牌胜过延伸品牌。


五粮液就是因为无节制的品牌延伸,导致品牌价值被稀释,最终把白酒头部位置让给了茅台。



从1995年五粮液被授予 “中国酒业大王”,到2013年让出头把交椅,这20年是五粮液的辉煌时期。

2003年,五粮液的年销售收入63.3亿元,贵州茅台只有24亿元。53瓶飞天茅台的单瓶价格在200元左右,比五粮液便宜几十元。

这20年也是五粮液埋下隐患的时期,大量开发OEM产品,廉价的子孙品牌开始泛滥,如五粮春、金六福、五粮醇、熊猫酒等。这些中低价酒虽然有助于提高营收,但却损害了五粮液作为高端酒的品牌力。




五粮液的子品牌有100多个,品项超过300多个。连几块钱的塑料桶装白酒都可以贴牌五粮液。



当几块钱的散装白酒都有五粮液的品牌背书,那么几百块钱的五粮液看起来也不那么值钱了。


长期来看,专家品牌胜过延伸品牌。


在专家品牌占据一个品类之后,还要继续做的是做大这个品类。例如可口可乐对可乐这个品类的推动,是保证可口可乐这个品牌能够继续存在的前提。王老吉和加多宝的凉茶头部品牌争夺,导致没人关心凉茶这个品类的繁荣,最终的结果是双输。


衡水老白干是老白干品类的头部品牌,但是衡水老白干的潜在危机是老白干这个品类不够繁荣。品类的繁荣需要众多品牌的加入才行。


如果老白干这个品类萎缩了,衡水老白干的损失最大。正确的做法是学习东阿阿胶,东阿阿胶不断提价,吸引众多品牌加入阿胶这个品类中来。品类繁荣之后,头部品牌最受益。


因为对东阿阿胶来说,竞争对手不只是其他阿胶品牌,也是冬虫夏草海参鹿茸这些滋补品。东阿阿胶不仅要给顾客一个买东阿阿胶不买其他阿胶品牌的理由,也要给顾客一个买阿胶不买其他滋补品的理由。


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外部思维和竞争思维结合起来,就是定位思维。


如果我们把竞争这个圆撤掉,定位思维就是外部思维。如果我们把心智这个圆撤掉,就是外部思维。


需要特别强调的是,定位思维模型是存在于认知之中,而非事实中。例如格力在事实上可能不是最好的空调,但是在认知中是。例如微信在事实上也不是即时通信软件的发明者,但是认知中是。


这也是定位理论备受争议的一个观点——认知大于事实——的来源。我们认为,正确的品牌定位是调动认知中的势能,并把这个势能转化为真实的市场格局。


例如特斯拉在进入中国之前,在认知中已经占据了智能汽车品类的头部品牌的位置。虽然事实上它不是最好的智能汽车,但是顾客并不知道。所以即使卖得很贵,也有销量。


定位思维跟《基业长青》中提出的3C战略模型很像,我们还是要继续强调:二者的不同之处在于定位思维模型是存在于认知中,3C战略模型存在于现实中。


一切都源于外部思维。经常有人问我,如何获得真正的外部思维。从根本上说,外部思维的极致就是得道、成佛和成为圣人,儒家说的 "圣人恒无心,以百姓心为心" 就是说治理天下的圣人不能有小我的心,而要以天下人的意愿为自己的意愿。


道家说的 "常无欲以观其妙",就是指放下自我的欲望,去观察事件的真相。佛家说得更彻底些,"应无所住而生其心",是说自我的意愿不要执着在某个具体的事物上,贪婪嗔恨痴恋傲慢怀疑等欲望都要放下。


外部思维难以做到,但是也有一些世俗的方法。


一个是观察其他行业,因为你在看别人的时候,是天然的顾客思维。然后再带着这个外部的顾客思维看自己。


一个是到一线市场中去寻找有效战术。我们称之为战术决定战略,战略推动战术。



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自下而上的箭头,意思是从一线市场中寻找有效战术,并将之升级为战略。自上而下的箭头,意思是把这个有效战术执行到企业运营的方方面面。


大炮、坦克、弩、火车在战争中都是从有效战术升级为战略,淘宝、微信、抖音等传播工具也都在商战中从有效战术升级为战略。


拿破仑的时代,大炮只是配合步兵和骑兵的战术之一。常见的打仗方式是用大炮轰炸,然后步兵和骑兵上阵拼杀。但是拿破仑把大炮这个有效战术升级为战略,集中、大量、快速地在前线使用。


常常是一通大炮轰炸之后,战斗就结束了。


坦克是英国人发明的,法国的坦克数量和质量都优于德军。但是只有在德军那里坦克战是当作战略工具使用的。坦克在德军是集中、快速使用,步兵装上卡车跟随坦克。


法军是把坦克当作战术使用,被分散给各个步兵营里。在局部战场上,常常出现几十辆德军坦克围攻三五个法军坦克的局面,德军优势明显。


弩相比弓箭的好处是不需要大量训练,对体力的要求也不高。但是弩在秦国之外的其他国家,只是战术补充,主要武器还是弓箭。只有秦国意识到了弩的价值,并大量配备到军队中。


对于微信、抖音这些新媒体工具,大多数品牌的态度就像法军对待坦克的态度。只是当作战术补充,招聘三五个人就觉得够用了。



完美日记是新一代的国货彩妆品牌,她对自己的定位是:中国最早的在所有主要社交平台上大规模使用KOL的美容平台之一。

在招股书中称公司与包括李佳琦、薇娅在内的近15000个不同知名度的KOL有合作,其中800多个拥有超过100万的关注者。

截止2020年11月20日,B站上与完美日记相关的视频多达12328条。这一数量不仅是另一新兴国产美妆品牌花西子的6倍、橘朵的1.5倍,也在雅诗兰黛、兰蔻等大牌之上。



别人开线下店是为了卖货,完美日记开线下店是为了加顾客微信。线下店只是她的体验店、品牌展示店,而不是主要的卖货渠道。


把自媒体当战术的品牌,线下店卖货,线上店做形象。把自媒体当战略的品牌,线下店是形象,线上店才是重点。


"更适合中国宝宝体质" 是飞鹤奶粉在一线市场发现的有效战术,并将之升级为战略。飞鹤奶粉一年要在线下做30万场推介会,向顾客介绍飞鹤奶粉为何更适合中国宝宝。


这个有效战术贝因美也发现过,但是没有升级为战略。贝因美只是把 "国际品质 华人配方" 当作购买理由之一,印在包装的顶部和底部。飞鹤奶粉是把这句话放在腰部最明显的位置。


战术决定战略的商业哲学认为,战略是以有效战术的形式存在于一线市场,决策者的任务是发现它并推广它。


其实这也是**思想的一部分,战术决定战略就是从群众中来,战略推动战术是到群众中去。


品牌定位要考虑到外部顾客的认知,和认知中的竞争环境,也要到外部世界中寻找有效战术。但是仅仅如此还是不够,例如香飘飘考虑到了顾客的认知,也及时地强调了自己的优势地位,但还是消失了。


因为在定位思维之后,我们还要继续前进。



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趋势思维。


这也是我们不看好凉白开这个品牌的原因。饮用水的趋势是从纯净水(比自来水干净)到矿物质水(在纯净水中添加矿物质)到天然水(天然含有矿物质)再到矿泉水(含有深层矿泉的矿物质)。


一代比一代升级。


凉白开则是回到了自来水那个阶段,在顾客认知中凉白开就是烧开了的自来水。现阶段的凉白开只是依靠母公司今麦郎的渠道优势,如果怡宝或农夫山泉渠道下沉,凉白开的日子会很难过。


趋势是最大的能量。


新茶饮代表品牌喜茶和奈雪,跟杯装奶茶香飘飘相比,其实都是做奶茶生意。香飘飘是把街头奶茶升级为杯装,喜茶和奈雪则是把街头奶茶的原料升级为新鲜奶、原叶浸出茶和新鲜水果。


引领趋势的奈雪在2021年6月上市,迟一步上市的喜茶估值达到600亿。被视为唯二能成为下一个星巴克的品牌。


错失趋势的香飘飘在2018年亏损8000万,2019年上半年仅仅盈利2万块。又再次实现从2万到一亿的利润增长。到2020年上半年亏损近1亿元。


我们还要继续说哈弗汽车,这是预判趋势的最佳案例。


2009年的哈弗汽车只是母公司长城汽车旗下的一个小品牌,长城汽车有轿车、皮卡、SUV等车型。当时的市场环境是:轿车占70%的市场份额,SUV只有5%的份额。


咨询公司的建议是聚焦经济型SUV车型。长城汽车不理解的是,明明是轿车的市场份额更大,为何要在这方面重点发展,反而在一个小市场里投入资源?


咨询公司的解释是,SUV车型会成为未来的主流车型。从1965年到2006年的40年间,美国汽车市场SUV、皮克和跨界车型的市场份额从11.2%增长到65.1%。在美国发生的事情会在中国市场再次上演。


轿车虽然市场份额很大,但是长城汽车在这方面缺少竞争力,未来的市场趋势也是下滑的。


战略就是扬长避短和顺势而为。定位思维就是扬长避短,趋势思维就是顺势而为。一个完整的品牌战略就是把品牌的优势和时代的趋势结合起来,或者是根据时代的趋势去审视自己的优势所在。



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所以我们在趋势思维里又加了一个维度:时间。


正确的品牌策略,可以让时间加速前进。SUV车型在美国用了40年的时间成为主流车型,在中国只用了20年。因为哈弗汽车看到了趋势,并通过正确的策略让这个未来提前到来。


那么这个正确的策略是什么?聚焦。



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集中优势兵力,是在战争中的首要准则。毛泽东思想的启示之一,就是集中优势兵力逐个击破。


聚焦的意义巨大。



老乡鸡在安徽开到400多家店才走出去,不是安徽有多好,而是把安徽打造成自己的根据地。可以为老乡鸡走向全国源源不断地提供弹药和人才。

茶颜悦色在长沙的聚焦战略,已经到了超出必要的程度。如果仅仅是为了赚钱,已经不需要开这么多店了,如果是为了防范竞争对手进入长沙,那则是多多益善。

聚焦区域市场好处多多,首先是降低了物流成本和管理成本,可以支撑茶颜悦色用20块钱的价格打造30块钱的品质。其次是获得了长沙本地顾客的拥护。更多的店、更多的顾客、更具性价比的产品,这三个要素是相互赋能、环环相扣的。

喜茶400多家店,但是开在全国各地。茶颜悦色200多家店,全部开在长沙。你说在长沙谁强谁弱?

肯德基在全国6000多家店,老乡鸡、乡村基只有四五百家。但是老乡鸡全部开在安徽,乡村基全部开在西南,你说在局部市场谁强谁弱?乡村基在西南区域的浓度是肯德基的三倍。



正确的聚焦可以让未来提前出现。哈弗汽车聚焦经济型SUV的成果举世瞩目,整体销量已经超过500万辆,世界第一。


玻璃大王曹德旺在《心若菩提》中提到了里斯的《聚焦》这本书:



人的时间、精力、经验、资金都是有限的,如何把有限的时间、资金、精力和经验发挥出最大的销量,就要像小朋友手中的镜子,讲放散的太阳聚焦成威力无比的光束一样。集中精力、集中资金、集中时间,如拳头一般,专打一点。



西贝的成功跟聚焦密不可分。


西贝在聚焦之前的店面是上千平,菜品上百道。聚焦之后的面积是300平之内,菜品只有33道。按照通常的看法,是不是聚焦之后生意会更差了?


事实上,正是因为聚焦降低了管理成本,让西贝赶上了城市综**铺向全国的趋势,让西贝成为西北菜的代表。


反面案例是全聚德。大店模式导致管理成本很高,很难在全国范围内复制。少即是多,舍己是得。聚焦思维在餐饮行业还远远没有普及。


太二酸菜鱼只有一道主菜、不接受四人以上拼桌、不提供酒水、顾客自己打包。核心思想就是聚焦,聚焦才能降低管理成本,才能在全国范围内复制自己的模式。


我们认为太二模式——聚焦单品、减少非必要服务、正餐快餐化——会成为未来中国餐饮的主流模式。


我们沿着聚焦思维继续前进。


聚焦不只是聚焦资源这么简单,它还能在企业内外形成环环相扣的效果。注意,不是在企业内部形成相互赋能的效果,而是在企业内部和外部形成这个效果。


我们以新茶饮品牌茶颜悦色举例。


在企业外部,茶颜悦色是代表长沙文化的新中式茶饮品牌,长沙本地顾客把她当作自己家的品牌,她的中式风格也引起了圈外顾客的关注。


在企业内部,茶颜悦色聚焦长沙市场,聚焦有限的几款产品,聚焦中档价位。这些动作让她降低了内部成本,能够把30块钱的产品卖20块钱还能赚钱。


企业内部和外部的聚焦,让茶颜悦色建立了一个环环相扣的增长飞轮。这是我们要讲的下一个思维模型。



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配称思维。


所谓配称,是指品牌为了在顾客头脑中占据一个位置而进行的所有运营活动。配称需要一致性、协同性和增强性。


首先,要根据外部位置重新调整内部经营。


飞鹤奶粉在外部的位置是更适合中国宝宝的奶粉,但是在产品研发上并没有投入太多资金。


根据媒体报道:


2017年、2018年及2019年,飞鹤的销售及经销开支分别为21.39亿元、36.61亿元和38.47亿元,所占的营收比例分别为36.33%、35.23%和28%。


                        
公司在年利润4个亿左右的时候,就敢投5.5个亿做广告。飞鹤2019年研发费用为1.71 亿元,占营收比例的1.24%。

如果单从研发费用的数额来看,伊利的研发费用国内最高,达到了5.42亿元,其次是蒙牛,研发投入为2.05亿元,飞鹤的研发投入为1.71亿元。

如果从营收占比来看,在奶粉为主营业务的企业中,澳优的研发投入占营收比最高,为1.96%;其次是拥有合生元的健合集团,比例为1.5%;飞鹤的研发投入占其营收比例为1.25%,为1.71亿元。

这几年飞鹤的研发费用,占比总营收稳定在1%左右。



配称思维首先拼的是执行力。


贝蒂斯橄榄油的品牌定位没有问题(顶级定位公司投资的品牌),品牌势能也高于欧丽薇兰。商战的结局却是执行力更强的欧丽薇兰成为了橄榄油品类的代表。


其次,企业的配称要形成一致性、协同性、增强性的效果。


恒大冰泉一会诉求美容、一会诉求做饭香、一会又说自己是泡茶专用,这就是没有一致性。


瓜子二手车定位没有中间商赚差价的直卖网,就是在外部认知中调动了 "顾客讨厌中间商" 的势能,在企业内部和外部形成了相互增强的效果。


农夫山泉定位天然水代表品牌,公关活动赞助 “营养物质容易流失,特别需要补充” 的体育运动健儿;策划活动是 “停产纯净水,倡导天然水” 的新闻公关事件;重点冠名跟青少年运动有关的赛事;电视节目中强调天然水与纯净水的不同,突出天然水的营养成分。


这就是配称具有一致性、增强性和协同性。


我们从外部思维的 "认知大于事实" 说起,一直到配称三原则。认知要当作事实来看待,但是认知中的位置找到之后,要在事实中做到。


德鲁克认为企业的内部只有成本,成果存在于外部。事实上,企业的外部也有成本,这个成本就是品牌的传播成本。如果品牌没有明确自己在顾客认知中的位置,那么企业的运营活动就缺少一致性的方向。


例如恒大冰泉。一方面把自己和农夫山泉绑定在一起,攻击对方是地表水自己是真矿泉,一方面又售价5块钱远高于农夫山泉。更不用说在各个代言人之间来回切换,在泡茶、美容和做饭用水之间摇摆不定。


恒大冰泉简直是错误操作的集大成者。外部位置的模糊,导致的结果就是顾客不知道你到底是什么,认知成本居高不下。企业要管理的运营成本不应该局限于内部,外部的认知成本管理更加重要。



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我们从聚焦思维来看品牌定位的整个体系,会有豁然开朗的感觉。


聚焦是创建品牌的核心战术。首先是聚焦一个词,然后是聚焦一个品类,直至聚焦一个核心人群、市场和渠道。


大多数品牌没有找到一个正确的词。例如健康瓷砖、莜面、减肥牙膏、降火啤酒、白电专家等等。


找到正确的词的品牌,大多数没有聚焦一个品类。例如五粮液没有聚焦高端白酒、哈弗汽车没有聚焦经济型SUV、三只松鼠没有聚焦坚果品类。


找到正确的词,聚焦了正确的品类,很多品牌有没有持续聚焦一个代表产品。或者没有重新调整内部资源,或者没有赢得核心顾客的认同。


每一步都是坑,每个坑里都掉进去很多品牌。剩下来的就是胜利者,剩者为王。


我们继续前进。


如果持续正确聚焦之后,品牌定位的任务就完成了么?并没有。



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完成前面几个步骤的品牌,只是成为了顾客的解决方案和信任保障。接下来的任务还有很多。


喜茶创始人说:“我们想传达的酷、年轻、灵感、设计等理念,虽然很虚,一开始对喜茶的发展也没有什么帮助。但一旦在用户心中,这些理念和喜茶的品牌实现了强绑定,那才是喜茶真正的成功。即使追赶者模仿了我所有的东西,但这个品牌他们无法模仿走。”


讲到这里,我们好像又回到了最初:认知大于事实。顾客购买的是产品吗?一部分是。但是更多的时候,她们购买的是认知。


是寄生在品牌上的文化、理念、精神等认知层面的东西。


当顾客把你的品牌作为礼物赠送的时候,你就成了社交货币。当顾客把你的品牌当衡量其他事物价值的工具,你就成了价值标签。


当顾客以能买到你的品牌为荣,你就成了身份象征。当顾客把你的品牌当作人生目的,你就成了精神寄托。


很多人对自我价值的确认,就是通过消费品牌完成的。品牌也知道这个心理,所有才有 "你值得拥有" 这种广告。


耐克卖的是鞋子吗?当然不是。我们以另一个营销大师乔布斯的洞见为本文的结束吧。



耐克销售商品,销售鞋子。当你想到耐克时,相到其它鞋子企业时,感觉是不同的。

在耐克的广告中,它们甚至不谈论自己的产品,甚至不谈论空气鞋垫,也不会谈论自己的产品比Reebok的空气鞋垫好多少。耐克在广告中谈什么呢?它们纪念伟大的运动员。
 
我们的客户想知道:苹果是谁?苹果代表什么?我们适合放在哪里?我们不是为人们制造盒子,让他们完成工作,虽然我们在这方面做得不错。在同样的事情上,我们做得比几乎所有人都好。

苹果不只如此:苹果,从它的核心来看,从它的核心价值来看,就是相信拥有**的人可以改变世界,让它更好。这正是我们的信仰。

-END-

张知愚
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