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逆向思考:会员要少运营,甚至不运营
2021-10-06 13:12:41

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提起会员,我们觉得以前主要在餐饮、美容美发这些行业盛行。


但是今天呢?会发现无论大品牌还是小商家,不管什么行业都在做会员。当然,目的很明确,想绑定用户。


只是做的有深有浅,有的只是划分了金\银\铜的等级,并无实质内容;而有些比较重视,还推出了Plus付费会员。

 

在了解很多行业,不同商家的会员玩法之后,我发现些现象:


有些做了会员后,发现服务越来越重,人力投入越来越多,如何规模化开始担心


有些为了体现会员权益,把自己的收费业务,当做福利打包送给会员


最后从产出上,一方面用户成为会员之后有没有贡献更多的利润,不清楚;再者,把收费业务当权益赠送,损失了原本的利润,似乎也没更大增长。

 

这样看来,会员这种玩法是有问题的。


那我们:为什么要做会员呢?


答案似乎又很清楚,锁定用户,创造复购增长。


只看会员带来的增长,尚且说得过去。而一旦考虑成本投入,利润率,以及是否可持续运作下去。前面的现象和问题,就不能忽视了。


很明显,会员这件事越干越重,甚至赔钱,那企业为什么还要做呢?

- 2 -

接着我又自问,难道企业


对会员理解出错?


对会员操作出错?


做会员,一定要重人力运营吗?


这是企业做会员真正的状态,或目的吗?


我自己回答这个问题。


我觉得,做会员应是,企业要少运营,甚至不运营,让会员进入自运营。


企业应该简化人力投入,简化操作,但是要加大会员“实质权益”的投入。


总结一下,就是尽可能少人力投入,财力物力投入要多。


根据二八法则,会员是属于高价值用户,这部分用户能贡献企业80%的利润。


并且,我觉得成为会员后它们自身的要求,不能只是达成满意,而应该是感到非常满意,甚至是超预期。


举个例子,假定普通用户的体验是70分,成为会员之后能得到75分或80,但这样的会员是失败的。


企业的目标应该是90 分以上。事实上,今天那些做会员的企业应该没有考虑,满意和超预期之间的差距。


如果按照上面的意思:会员运营要减少人力投入,加大财力投入,最低标准是创造超预期。


现实中,现在的商家企业有做到吗?显然绝大部分没有,他们有意识到吗?应该也没有。


所以做出来的会员运营,越来越重,产出价值比较难。

 

他们的思维还是70分到75分,好一点。因为意识不够,所以权益设计就是堆砌。最后也没有起到筛选高价值用户,激发潜在会员超高消费力的目的。

 

这么来看,那应该如何做到,少运营,甚至不运营呢?其实不是不做,叫做less is more ,少即是多。


答案是,依靠规则和机制,用机制运行代替人力服务,才能简化人力。

- 3 -

讲到这里,我总结上面的观点,做会员企业应该:


将80%的精力(人力),20%的预算(钱)放在的80%普通用户身上。 


将20%的精力(人力),80%的预算(钱)投给20%的重要用户身上。


图片


谁产出的多,我就要投入更多(钱),用钱创造钱。而人力是更宝贵的资源,应该放在更有增量的工作上,那就是把非会员转化为会员。


这个转化中,人力投入比单纯投利益更有效。

 

为什么要这么考虑?


因为普通用户他们更需要情感关怀,沟通动作来说服,让他们转化为企业的忠诚用户。


而那些很忠诚的用户(会员),它们对产品,品牌已经充分的信任,企业要做的就是用更好的产品、服务、身份特权来满足它们物质和精神层面的需求。


后面这一环,更多需要用系统,规则来进行完成。


我这么讲,有个前提,就是人的时间和情感,资源(价格)和特权是两组不同的资源。


非会员身上,多投入时间和情感(频率),会员多投入实际利益,比如价格,特权。因为情感这块,在从非会员到会员成长路上,已经建立足够的信任和情感,品牌已经完成。


讲到这里,不知道大家有没有完全理解。


对照前面的现象,我对会员的逆向思考是:

我们在建立会员体系的时候,应该要朝着会员自运营的目的,减少人力干预,这个“自运营”体现在制度规则、利益设计上。


不少企业仍未意识到这点,还在堆砌很大人力在会员上,导致在非会员上缺少精力投入,降低了非会员向会员转化的速度。


真正的会员永远是少数,千万不要刻意追求会员的规模。

-END-

晏涛三寿
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晏涛三寿
晏涛三寿
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逆向思考:会员要少运营,甚至不运营吗?
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