作 者丨邵敏，GHR环球人力资源智库原创作者，德锐咨询咨询顾问

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，

但企业的效率却没有真正提高，如何才能做到：

“事得其人，人尽其才，人事相宜”，是时下企业家的话题。

在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，

许多企业在处理定编、人员数量预测等方面的问题时，

主要通过“拍脑袋”的方式来决定，缺乏科学且定量化的手段作补充，

结果应用往往差强人意。

所以，我将结合参与的定编项目，就非制造业的宏观定编进行分享。

定编方法如何选择

一般企业定编分为宏观定编和微观定编，

宏观定编是指根据企业的战略发展目标，

结合行业特点来确定企业的总体编制数量以及各类人员的比例关系，

如管理人员、业务人员、行政人员等。

微观定编是指确定各岗位的人员数量，

主要用于各部门确定具体岗位人员的数量与结构。

非制造业宏观定编主要应用于：

总体人力资源规划、人力成本控制和人员分配合理性分析等层面。

宏观定编的方法一般有如下四种，各有优劣势，

企业应根据不同的发展特点，行业特征和部门进行选择性的选择。

以上的宏观定编方法在实际的使用过程中，

要充分考虑业务标准化、组织市场化、信息获取的难易程度，

以选择适合的定编方法（下图详细展示了各个方法适合的情景）。

由于外部环境不断变化和企业内部各有差异，

不存在“绝对正确、完全适用和一成不变”的定编方法。

在实施定编的过程中，

需要根据企业的总体目标要求，结合现状进行相对合理的编制设定，

通常在一个组织中几种定编方法混合使用，在使用一种定编方法时，

会根据实际情况，结合其他定编方法的思想。

定编实施七步曲

定编的过程是对企业战略回顾、绩效指标梳理、人员进一步盘点的过程。

在定编的过程中，

首先要明确公司的战略定位，业绩目标，

在此基础上，结合行业标杆企业的对比和企业自身的历史数据，

对公司的人均效能指标确定，由于业务人员的工作量容易衡量，

首先从业务角度切入，参照历史数据和行业对表数据，

在工作量确定的形式下，确定业务人员的数量。

由于每个行业对业务与职能人员的配比数不一样，

参照行业数据和经验数据，确定后台职能部门的人数，

在业务人员与职能人员确定的基础上，倒推管理人员的人数。

管理人员的确定除了依据经验值之外，

还要参考行业的性质、公司的发展阶段等因素，

从而确定公司的总人数，在此基础上再根据一些特殊部门的特殊情况，

比如：部门的流失率，员工的结构、技能等，对之前确定的人数进行进一步的调整。

• 非工业企业宏观定编实操案例

• STEP1:明战略，定方向

通过对领导人和高管团队的访谈，明确未来的业务发展方向和业绩增长指标。

• STEP2:历史和对标数据搜集

搜集国内外行业的对标数据，就人均效能进行分析与对标，

利用标杆对比的方法，结合战略方向和历史财务及人员数据，

初步敲定公司的人均效能目标。

• STEP3:业务人员“以效定编”

业务人员的确定是相对容易也是相对重要的，

确定业务人员的数量，需要搜集公司历史3-5年的营业利润和员工总数，

结合行业对标企业的相关数据，经济模型法和标杆对比法同时使用，

确定公司理想的人均效能，根据公司未来的发展战略，经营目标，

在预测经营利润的基础上，预测业务人员总人数。

以下是我在咨询项目中遇到的某企业案例，仅供参考。

• STEP4:职能人员“以岗定编”

在业务人员确定的基础上，根据依据标杆分析法和经验预测法，

考虑企业现阶段信息化的程度，确定职能岗位的员工总数。

• STEP5:管理人员“以幅定编”

一般非制造业管理人员的服务比例为1:10，

对于管理幅度低于10的管理人员和团队会进行评估和适当的调整职责或者汇报关系。

• STEP6:初步确定公司总人数

在业务人员、职能人员和管理人员确定后，企业的总人数会初步确定。

• STEP7:特殊情况考虑，人员数再次调整

人力资源部门结合实际情况，需要考虑一些部门的特殊情况，

比如员工的流失率，未来的业务拓展，对于预测人数再次调整，

然后可以根据现有的人数，进行由点带面的进行开展。

定编要落地，五点要明确

▍1、定编不是绝对的准确，仅是参考。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，

以便更好地帮助企业实现其业务目标。

由于人的主观能动性是难以预测，

导致其输出的绩效在很多行业都是难以精准评估，

所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

▍2、定编需要阶段性调整。

由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，

在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。

一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

▍3、定编业务部门配合。

定编的目的是以业务增长为导向，以投入产出比为基准，

人力资源部门是业务的支撑部门，

真正业务方式、业务流程需要业务部门配合，

如若业务部门不参与其中，定编就失去了本质的意义。

▍4、定编需要所有人自我约束。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。

因此，

企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，

而不是一套硬性的定岗定编的规定。

▍5、定编不仅仅是裁员。

提到定编，很多人就想到了裁员，

其实定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，

而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，

目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，

制定合理的岗位设置和人员配置方案，

从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。

如互联网金融行业在拓展车贷和房贷业务时，

可以考虑现有消费贷超编或调整的人员，

这些人员既熟悉行业知识，又对企业文化熟知，是一举两得的事情。

后续人才增效措施

▍1、按照人才盘点的结果将人才进行分类，适时淘汰不合适的人员。

在进行定编之前要进行人员的盘点，

将人员按照素质和业绩两个维度，在九宫格中进行定位，

对于公司的超级明星员工定为1类人员，核心骨干人员定为2+，

中间力量定位2，素质高业绩低的员工定为3，业绩高素质低的员工定为4，

业绩和素质都低的人定为5类人员，对于人才盘点结果为4和5的人首先优化；

然后对盘点结果为3的人进行梳理优化。

▍2、加强特殊期人员的考核。

试用期内人员严格考核，择优精选；

试用期考评结果为A及以上方可转正；

合同到期人员加强回顾，非高潜人员不再续签。

▍3、预算控制。

下属部门如果未能完成利润指标，下属部门面临裁减人员、削减人力费用的压力；

本次人员优化费用的10～20%用作下年部门涨薪的依据。

▍4、内部选拔。

岗位空缺优先内部选拔，保证优秀人才的流动，提高人力利用。