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年底主动规划下属薪酬:这才是高杠杆率的管理行为
2022-01-26 10:19:56


其实坐到了管理者的位置上,并不意味着他们对一些事物的看法就比下属们要坦然,尤其是在薪酬这种敏感话题上,可以说很多管理者都试图回避


有位管理者跟我说:“最难的问题就是薪酬,员工们每年都想薪酬有所提升,而且涨一点点还没感觉,不调又肯定有意见,管团队压力大啊!”


那我们换个角度,站在员工角度来考虑呢?我一直认为,员工们其实很善良,即使他们心里想要很多很多,那谁不想自己收入暴涨呢?这不是人的天性嘛?绝大多数人实际上不会提出那些不切实际的要求,也会认知到企业的情况以及自身的能力、岗位问题,有一个合理的框架。


因此,他们最需要的是什么?不是突然一个涨薪的消息,而是有人来跟他们一起规划薪酬将如何发展?较低薪酬或者长时间没涨薪都不可怕,可怕的是让他们感觉永远如此,以致于没有信心再跟企业走下去,而是四处张望机会,工作上敷衍了事。


不管多么优秀的企业文化,劳资双方都是存在一定矛盾的,但老胡以自己多年摸索出来的经验来告诉你:千万不要回避薪酬问题,尤其是对那些你倚重的下属,大胆地去跟他们一起规划薪酬,这会是一个高杠杆率(一个行为带来比期望值更高的产出)的管理行为。


到年底了,自然是每个人都会对第二年有新的期望,这个时候如果管理者率先与下属规划薪酬,就会占据主动,主要注意以下几个步骤:


01  第一、确定对象,明确期望


并不是对所有的下属都去主动谈薪酬规划,如果是职业化状态不好的员工,那反而陷入麻烦,应该首先确定合适的对象,包括两类员工:一类是骨干或某方面有核心技能,且工作态度良好的员工,对这类人是应该主动关注其薪酬的,了解其对薪酬现状的看法,有利于稳定;第二类是那些能力很强,公司需要他,但工作态度并不太好的员工,表现为总是抱怨薪酬低、羡慕其他企业的待遇等,这种人能把事情做好,甚至是掌握独特的核心能力,但他们非常在意薪酬,总在比较。这类人更要主动谈薪酬。


但是谈薪酬规划并不是简单地问“你觉得是否满意?”、“你觉得什么薪酬合适?”这样的问题,而是要做好功课,尤其是向人力部门了解行业情况,在此基础上,我强烈建议你要具备这样的思维导向


  1. 员工赚钱,老板才有希望;


  2. 大方一点,最好是设定在员工的惊喜值,你脑袋里必须要有这样的画面,这个员工拿到什么样的薪水能够有更好的状态;


  3. 想第2点的时候,不要去想:给他这些钱,他接下来得干什么才行。一定要控制住这个念头,先去思考这个人过去带给了团队什么贡献?他的存在帮助了我什么?如果给到他某个水平的薪酬,他会不会感受到我的重视?


在这样的三点思维导向基础上,其实做领导的内心是很清楚下属应该付多少薪水的,只是舍不舍得的问题。(排除某些体制无法进行调薪和激励的情况,以我辅导的企业,即使国企薪酬等级划分很明确,但也越来越多的企业可以在激励上下功夫,这也是薪酬的重要组成部分。)


02  第二、利他谈话,打开心门


老胡一直认为,在薪酬这件事情上,如果让下属先提出自己的要求,那上级就已经被动了,主动关心下属薪酬,站在为下属好的角度来进行沟通,会收获良多。正是这一点认知,让我在过去的管理生涯中获得了很多下属的真心认可,也提前化解了很多人员不稳定的风险。


记得多年前到下辖的一个分公司进行季度巡视,跟分总沟通时,他有点发愁,跟我说:“某某某可能干不了多久了,他要是不干,这块技术就没人能做了,可能人力要准备招人。”


我问:“为什么他会干不了多久?这不是一个老员工吗?”


分总:“听说他最近买了房子,房贷比较高,现在的薪酬有点难支撑,然后竞争对手好像也在挖他,报的价码比现在高很多,估计留不住。”


我说:“你跟他敞开谈了没有?为什么他的薪酬就不能提升呢?即使竞争对手恶意挖人,那我们做领导的也应该主动规划他的薪酬,否则不是眼睁睁地看着他跑到别人那里吗?你现在不跟他谈,等他找你的时候就是递交辞职报告了。”


当时实在是很生气,领导层的格局和觉悟不够,只是想着我给不了,你要走了就只能招人,把问题甩到总部,不然就影响业绩,这样的思维能够去拓展一方吗?


我让分总约这位技术经理进行沟通,没有问他是否对薪酬满意,更没有问他是否有其他公司在挖人,只要他还没有提出来,我就默认为没有,而现在的沟通就是我应该做的事。


记得当时我这样说的:


“干了六年了,我相信现在的薪酬不等于未来的薪酬,所以今天我想代表公司跟你这样的技术骨干谈谈你们的薪酬规划,不仅是你一个人,所有的骨干以后我们都要主动关心,看怎么样能获得公司和个人的双赢。我知道你们这些老员工对公司有情谊,其实有很多的不满也没有说出来,直到忍无可忍的时候,但我们的分总可能粗枝大叶了一些,没有意识到,最后好好的关系变成了分崩离析,我们要避免这种情况发生,所以接下来我们来一起筹划,看怎么样给公司理由来让你获得满意的薪酬,这应该是一个双赢的事情。


这位员工呆了可能有足足两分钟,他说:“从来没有听说过老板会主动跟员工谈薪酬,我有点不可思议。”这一刻他的状态有一些激动,甚至带着点愧疚(因为后来他自己说到已经私下里跟竞争对手有过接触)。


接下来的交谈很愉快,我开始实施本文的第三、第四点,最后他踏踏实实地留了下来,分总放心了,也被我上了一课。


03  第三、 规划共识,价值融合


为什么叫做薪酬规划,而不是谈薪酬,因为这并不是大数小数的问题,而是要在满足公司和个人的利益期望中找到一个平衡点,并且着眼于未来的发展,让员工知道现有的工作和能力并不能支撑他们持续提升薪酬,还需要新的挑战,但这恰恰代表了公司对他的认可。


规划一定是着眼于未来的,要让下属明白价值和薪酬是匹配的,每个企业都有自己的薪酬制度,的确不能随便调整,但如果下属想在未来做得更好,却又无法获得自己期望的薪酬,就流失了,换个环境也有风险,那岂不是双方的损失?


也许有人说,竞争对手给出高于现在40%的薪酬待遇,凭什么不去?的确是这样,下属自然有自己的考量,在很多人眼里,上级拿着比他们高的薪酬却要求下属拿的少干得多,觉得不公平,那当然无法留住员工。


长期的上下级关系及公司文化是员工留下来的基础,更重要的是他们是否能看到规划发展。人就是这样,可以忍受现在一时的不如意,但如果预判未来也是这样,那但凡有一点好的机会就会选择离开,没有人愿意永远原地打转。


因此,聪明的领导者在与下属进行薪酬规划时,要将对薪酬的直接诉求转化到需要具备的能力和价值贡献上来。这个事情并不简单,即使企业有明确的职业生涯规划设计,但员工们仍然觉得自己不是那个能一直往上的人,老胡在诸多企业的研究中发现,这已经是一个具有共性的问题了。


根本原因在哪里呢?在于企业在发展过程中往往会通过招聘来解决能力的问题,即使有培训体系,也没有让员工看到自己所在岗位有什么样的价值变化要求。


举个例子,几位销售经理干了四年了,突然公司又招聘了一位销售经理,大家同级别,但新来的销售经理薪酬比他们高了不少,公司的解释是:业务发展需要。这样的场景相信很多读者都体会到过吧?的确,公司要发展,需要更高能力和更多样化能力的人才加入,但难道现有的人员就一无是处,他们就该原地踏步,直到看不到希望再离开吗?当然不能这样,绝大多数企业缺乏了一个核心工作,这也是近年来老胡的重点研究方向之一:随着企业发展来确定核心岗位(有能力可以扩大范围)的价值变化,而不仅仅是个职位名称或者绩效考核数据的变化。


简单说来,销售经理在不同的公司差别很大,研发总监差别更大,正如你去比较华为公司认为的敬业表现和普通公司肯定是不一样的,所以不要被职位和绩效数字所迷惑,要明确地告诉团队:随着公司发展,你的岗位也要升级了,虽然还是叫做XX经理,但过去的价值在将来可能要贬值,你必须增加新的价值,这也会带来增量的收入。


那位技术经理其实很清楚自己应该增加针对自动化设备的技术储备,但公司给了几次培训机会他都找理由没去,没有意识到新技术储备对自己和对公司的价值。现在明确告诉他,公司信任你,但更需要你去掌握这些技术,外聘的薪酬会比你现在高,但公司更愿意把这个更高的薪酬给你。当然,如果他还是不愿意去学习,就像用现有的能力去换得更高的薪酬,那就说明他不适合跟着公司继续发展,即使短期内给予其灵活的补贴,但公司必须要着手引进或培养新人来替代了,这很现实。


可惜,多数企业没能做到这一点,他们只看那些财务数据的变化,然后以此来下达指标或者聘请新人,其实绝大多数人都可以在现有岗位上创造新的价值。在我辅导的企业里,每个年度会做一件事情,那就是《关键岗位价值白皮书》的发布,让骨干人员看到自己贬值了没有,需要怎么增值,这样就将组织价值发展和个人价值成长融为一体。


有了这样的基础,谈薪酬规划是不是简单了很多呢?


你要让员工知道,不是上级不给你更高薪酬,更不是组织舍不得给,而是你创造的价值需要升级,即使创业团队能够数年忍受低薪酬,也一样需要做这项工作。当然,这里还有一个核心基础,那就是现有的员工薪酬水平没有刻意压低,否则毫无意义。

04  第四、 落实纸面,承诺保障

领导的承诺非常重要,一定要把跟员工洽谈后引发共识的内容书面化,甚至双方签字,并且在达成后真的要去实现,只要画过一次大饼,员工就不会再对领导有信任度。


另外要注意的是,在谈完之后还要去关注员工的行动,及时调整,过程中给予帮助,毕竟你要的是结果,就必须采取行动去保障结果


当上级努力帮助下属的薪酬按照岗位价值规划一起去实现增长,这是一件非常愉悦的事,更是具有高杠杆率的管理行为,会收获很多,包括员工的积极性、对公司及上级的认可度、上下级之间的信任度,当然更重要的是会收获更好的组织成果。


请务必要记住,组织的发展产生对岗位价值的要求,而员工去努力实现了新的价值要求的同时又获得了个人收益的增长,这将是一个良性循环。



-END-

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