第一批90后正在职场中经历第一次成长裂变。

他们一部分人被提拔为经理、组长甚至总监，表面上是升职加薪，实际上随之而来的各种管理问题让人措手不及。

“老油条不服管，新人不主动，我该怎么办？”

“新来的实习生，上班打王者荣耀，我应不应该劝退他？”

“老板跟我说，当leader，一定要善于表扬人，但关键是什么样的表扬才有用不尴尬？”

……

如何做管理正在成为这批新任经理人新的压力。“眼看着明天又是周一，我该如何去面对我的团队？”

本期馒头诊所，我们整理了五个来自馒头新任经理人课程讨论群的常见问题，邀请了馒头商学院导师James为大家答疑解惑，也许可以解决你的燃眉之急。

刚被提拔为经理，我该如何做管理？

提问人@小磊：连续3个月业绩超额达标后，领导提拔我为项目经理。

一个星期过去了，我发现我自己还是只会闷头干活，关于“怎么去面对过去同级的同事“，“怎么带新人”，我仍然手足无措。我要怎么做才能跨越这个转型期呢？

James答：

新任经理人就任的初期，往往比较迷茫，这种时候第一反应自然就是做以前最擅长的。但这样一来，就掉入我们所说的「创造领导力缺口」的陷阱里了。

所以这时的关键就是自我觉察。

第一步我们可以做的很简单，用事实检视自己，拿一张纸，像下图一样：

在上班时间，把要做的事情往上写。看看到一天结束的时候，两边分布是怎么样的。 如果发现自己右边空的很，就该进行反思了。

也可以用同样的方法，来规划第二天的工作，第二天有哪些领导责任需要去履行，写在右边，做到再打勾。

透过观察自己的行为，为自己设计领导力任务，顺利度过转型期。

95后员工上班打王者荣耀，我该劝退他吗？

提问人@橙子：公司新进了一个刚毕业的管培生，工作积极性不错，会主动去挑战难题。

另一方面，他身上问题也很多。经常找不到他人不说，竟然在工作时间打王者荣耀！

中午午休2个小时，居然还带被子睡觉，我跟他沟通过2次未见改善，这样的员工，我该下绩效改进书还是辞退呢？

James答：

上班打游戏这件事，我相信员工自身心里是很清楚的，这也不分90后80后。80后上班可能在淘宝、70后也可能上班在给孩子找补习班。

问题是：怎么让员工对自己的工作负责？

这里的负责，不只是别人赋予的责任（responsibility），而是自发的认定并承担起责任(accountability)。

从行动上来说，我们必须先就这个事实进行批评与劝导。告诉员工，这个行为是不对的，并且希望得到改正。

但是更重要的是，在授权、分派任务、下发任务的过程中，怎么让员工觉得自己的意愿及意见受到尊重。

只有当自己的意见、意愿、想法、看法，受到尊重即被考虑时，下属才会真正的投入。

很多企业都讲员工敬业度(engagement)，其实这个翻译是有问题的。

这并不是员工内心敬业不敬业的问题，而是企业、直属领导者、文化，塑造了出什么样的一个环境与氛围，让员工发自内心的想要跟随企业与团队的目标，并为之努力。

所以员工上班打农药，做领导的我们先问问自己，为什么这份工作会让他这么不在乎？

不管是95后还是90后、80后，很多人工作起来像是自己在创业一样的努力。

虽然个人有差异，但是真正最大的差异还是员工是否被激发了承担责任的意愿。

如何管理老油条和新人小白？

提问人@LC：组里的老油条，白天不干活，晚上总加班，关键是还总是抱怨加班太多。 还搞得我们小组其他同事也受到影响，眼看着整个团队积极性和主动性下降，我只能干着急。

James答：

老油条和小白，相信大家都经常遇到。实际上根据能力和意愿度，职场人一般分这3种：

高能力、低意愿，或者叫老油条

低能力、低意愿，或者叫小白

有高意愿、低能力，或者叫新人

（1）面对老油条：

最关键就是激励，找到对他们重要的东西。

举例来说，有的人重视面子、有的人喜欢得到客户表扬、有的人觉得钱重要、有的人觉得发展机会重要。

你需要去找出这些他们需要的东西，去激励他们。甚至还可以，一对一的坐下来，就问“这份工作中，有没有什么是对你很重要的？”

（2）面对高意愿、低能力的新人：

可以让老油条去手把手的带他们。

因为老鸟在菜鸟面前，会想要起到典范作用。当然，也有情况是老鸟把菜鸟带坏。

这时候，我们就要很明确的把目标设定清楚，老鸟需要教菜鸟什么，多久之后会如何对菜鸟进行考核，考核的结果会怎么影响老鸟。

另一个激励老鸟的方法就是WDYT（What do you think？），透过询问，让他产生主动性，并且更愿意自己去接受这项任务，更有主人翁精神。

（3）面对低能力、低意愿的小白：

第1个要想的是，招聘过程中有没有问题，因为这一类人理论上应该在面试中被发觉并且筛掉的。

如果小白已经在你的团队，首先要确认的是“作为新人，为什么没有想把工作做好的意愿？”

我们需要先跟小白谈心，找到什么可以鼓舞他。怎么提供他学习的机会，让他看到更多的可能性。

不管是老油条、新人、小白，每个人是不同的，激励每个人的事情也是不同的，所以需要我们不停的沟通，不停地尝试如何激发起每个人的长处和主动性。

至于能力的培养，可以从小的任务、简单的任务开始，手把手的教。并且非常高频的去跟进，包括前面说过的，能不能让老鸟带菜鸟。都可以考虑的。

作为领导者

我需不需要和下属打成一片？

提问者@R：我是一个比较严肃的人，在公司很多时候都是就事论事，很少跟员工沟通。

这导致每次出去团建的时候，都没人跟我坐一个桌子吃饭，反而是和别的小组经理打的火热。这让我触动挺大的，我到底是不是需要和下属打成一片呢？

James答：有的人认为，打成一片关系好，大家喜欢我，我才是好领导。

有的人会想，关系太好之后，反而使唤不动。 其实两种想法也都有道理、也都对。但是不管哪一种，可能都会有所偏颇。

作为领导者，我们可以选择做一个亲和而有威严的领导者。

亲和体现在日常工作、生活，你是不是发自内心的关心下属，而不只是把他当作工作中的小螺丝钉，你是不是了解他工作中什么对他是重要的，什么是对他造成困扰的？这些都是亲和的表现。

而威严就体现在当事情不尽如人意时，你怎么做？

孔子说：以德报怨，何以报德。如果员工表现不好，而你还一团和气、不对员工指出批评，那你怎么对表现好的员工交代呢？

所以应该是以直报怨、以直报德。换句话说，做得好了，强烈表扬。做不好了，严肃批评。 平常时间，就是发自内心的关怀员工。

这样一来，每一位员工都会认为你是既亲和、又不能对你乱来的领导者了。

如何表扬下属？

提问人@小西：领导总跟我说要多表扬下属，这样才能激发团队积极性。但是具体到底应该怎么做才不会显得假，不会尴尬并且有用呢？

James答：

请把手机闹钟设定好，每天18：00响，提示内容为：今天我应该表扬谁？

大家如果能做到每天深刻表扬应该表扬的同事、下属、老板、配偶、小孩，会发现幸福指数短期内会上升很多。

你一开始深刻的表扬，会发现下属脸上有很奇怪的神情他们会想：

1.是不是有坑？(担心)  

2.你这是怎么了？（疑惑）

3. 又同时很享受 (开心)

他们的表情就是百感交集。

如果都做到具体、真诚、也纯粹，第二次就会好很多。之后就真的会形成紧密的信任。

第一次不好意思的朋友，可以拿我们的这篇文章当藉口，"我看了一篇文章，发现我过去没有很好认可你的工作成果，所以我需要深刻的表扬你一下，以后也要尽量做到"，然后开始第一次表扬。

刚空降到新公司

我该如何迅速融入团队？

提问人@蓉蓉：我今年九月被猎头挖到现在这家公司做运营经理，来了以后发现团队各种问题，层出不穷。

但当我想大刀阔斧进行改革的时候，却几乎没有人愿意配合我，作为一名空降兵，我现在的处境非常尴尬。也找过一些同事聊天、吃饭，但总是没什么效果。我到底应该怎么办？

James答：

答这个问题之前，我想先分享下我的空降经历。

2008年，我去接收刚刚并购的一所小型的英国大学，原定去接手的院长因为欧洲工作签证问题，会晚到三个月。

当年32岁黑头发黄皮肤的我，走进一所全是英国员工的教职员办公室，跟大家说今天开始我就是你们的老板。我现在还记得，跟所有人问早，没有一个人回应我，他们前一天讲好了，集体把我当透明人。

但快进到四个月后，我完成项目，新院长也到岗。所有的伦敦同事集体买了礼物，给我办欢送宴，好几位同事还哭的唏哩哗啦。

我是怎么做到的呢？我做了三件事：

（1）了解每个人的顾虑：刚被并购都是担心自己工作不保

（2）各个击破，跟每个人谈心，主要内容在于："我是来帮助你，顺利度过这个过渡期的，当然我也需要帮助学校顺利完成任务。" 

让大家知道，我来是益处多于害处。当然从行为上我也的确再帮助大家。

（3）针对抵死不从的，我也给了明确警告，你可以不配合，不做工作。

但我会把你的工作全做完，三个月后，你得自己决定，是要证明你的工作价值？还是证明这个岗位不需要你。

第1个月，我一个人，把所有不配合同事的活全干完了。配合我的同事发现工作效率提升、跟我合作比跟前老板容易。而不配合的同事，开始意识到后果很严重。

到了第2个月底，我们团队基本所有人都在一条战线上了。

带心不容易，需要一句话一句话、一个行动一个行动去实践。而在这个过程中，我也深深体会到，作为管理者，如何与团队成员产生共鸣，如何在实际工作中创造革命感情，是以心带人最关键的存在。