很多公司2～3年前开始进入私域，除了要构建和传统货架电商不一样的私域数字化打法外，困扰他们最多的或许就是如何把这套私域能力复用到线下。

这中间不仅涉及到对公司内部组织设计的调整，也涉及到跟外部上下游协同时候的分工、协作如何做更好的搭配。当线上红利消失时，线下市场依旧具备很大的想象空间。

在这个命题中，我们将这个问题的解拆为四个角度来处理，分别是日常管理、沟通传播、价值转化以及组织架构。其中又分别细节展开。都是实际运用中，可上手和复制的地方。

01  线下数字化落地四大要素  线上从来不是“替代”线下，而是“互补”

今天我们讨论的线下生意的数字化可能涉及四个主要方面：日常管理、沟通传播、价值转化以及组织架构。

首先，日常管理。当将业务逻辑转移到线上时，总部无法充分了解一线的声音，一线所了解到的问题以及向办公室同事反馈的问题往往存在差异，这主要涉及到日常管理问题。

我们每次服务至少投入50%的精力，以弥补一线业务的不足，即业务上翻，上翻过程与线下日常经营不同，通过上翻承接知识库，这方面有大量的基础工作需要。

线上从来不是“替代”线下，而是“互补”。

不要让线下业务员或经销商感觉市场份额被拿走，这一定是升级过程。

比如，我们为宠物用品的客户提供分销服务时发现，线下的订货量非常大，单次金额小，频率高，总部和经销商之间还存在价格间隔，不同时间段有不同促销策略。将这套流程搬到线上，配合总部和经销商的私域管道发挥作用，这是小程序的功能。

其次，沟通传播。在过去的沟通传播过程中，公司一般是通过电话和邮件等方式进行线下会议，效率相对较低。

有了线上沟通管道之后，不仅可以提升内部 OA 效率，还可以引入外部资源进行线上远程协同，当然，这取决于你自己的内部员工、培训师是否兼容外部KOL，主要有两个方面，首先是人效，其次是最终端用户管理。只要这两点不受影响，且是加成效果，就可以扩大建联力度。

第三，转化价值。也就是渠道冲突和利益冲突问题。转化价值并非等同于直接销售，我们需要考虑在有了线上管道后，能与经销商融合，找到一些创新方式，甚至在线下无法实现的事情上进行微创新或微迭代。

因为在转化价值中，最重要的是所有链路的设计工具都是市场需求的，选择合适的工具和平台是对业务的深度理解。我们需要明确初始目标，而不是将其简单地拉得太宏伟，先关注阶段性目标，如，提升到店人数，还是提升线下交易客单。

基于这些实际业务目标，选择与渠道一起合作的数字化平台，究竟是抖音还是微信？同时，直营和加盟的团队承接能力是完全不同的，这些都需要提前考虑到。

四是，组织架构。在这四个方面中，我认为组织架构应该是最前沿的，我们也一再强调组织架构和中台能力的重要性，这涉及到对传统线下理念的拆解和重塑。

传统的留存、激活、转化、裂变以及拉新策略已经是行业共识，我们的工作方法论将基本保持一致，差异不大。

对整个美妆线下导购业务组织进行重新规划，帮助他们明确门店、线下以及运营方面的具体任务，以及相应的关键绩效指标(KPI)。

线下数字化并非仅仅是对原有模式的重组，而是结合新的工具和渠道，以及现有线下业务的真实场景，进行深度思考和创新。这是我在实践中最大的体会和感悟。

02  商超+汽车+金融  三大传统行业数字化转型实战

最好的私域仍然是先天和线下业务的现状，后台整个部分与今天大家提到的消费品打法类似，明确整个中台的定位，包括设计、素材、物料和方法论。

不过，工具和链路设计并不复杂，难点在于将这些业务贴合在一起后，基于原有业务增加线上服务项目和类型进行融合。接下来，我们通过三个真实案例详细展述整个数字化落地的过程：

某区域头部商超零售企业

商超百货在数字化转型中，涵盖了线上触点，如社区团购和抖音本地直播等，这些都是公域触点。为了有效执行和实施，必须将策略贯彻到各门店，因为每家门店的商品、促销和销售机制都有所不同，无法在区域或总部层面进行统一。

因此，门店成为执行的最小单元，需要具备高效的执行力。

首要目标是以门店为核心进行全触点导流，无论是从抖音到家到直播，都要采取各种方式吸引顾客，并在门店内留存他们。

其次，以门店为中心建立私域流量。在当前的业务生态中，所有承载和互动都建立在社群之上。尽管社群整体活跃度相对于三年前有所下降，但这是一个自然的优胜劣汰过程。在手机屏幕有限的情况下，如何引发用户的兴趣，成为商超板块需要解决的问题。

与商超不同，百货板块涉及的商品有时称为共享库存，部分库存是有限的。在处理这类商品时，要考虑到链路设计的影响。在百货板块，不仅要应对同行的线下竞争，还要应对一系列电商竞争。

在百货板块，区域是核心驱动因素，供应商通常以区域作为供货的主要范围。这带来了价值冲突和不同利益机制问题。因此，百货的线上和线下赋能需要以区域为中心，进行区域内同类目的调货。

百货板块中，最有效的公域拉新方法是直播，但直播的主体是类目，而不是门店。同样，在链路的后续发展中，如公域拉新，与商超不同之处在于我们将其称为全员分销，因为百货适合分销模式。

总之，商超百货要想做好私域，总部是不可或缺的支持基础，提供各种工具、数据、培训、方法论、流程设计、链路设计以及用户运营的支持。通过数字化转型顶层设计，建立“总部+区域+门店”的数字化运营框架，线上线下提效协同，确保整个体系内的客户运营效率最大化。

汽车案例

我们注意到，汽车售后配件领域的交付基本以到店为主，而非直接上门服务。因此，我们需要确定阶段性目标，以吸引更多客户光顾我们的店铺。

为实现这一目标，我们需要结合经销商、直营门店和分销商等元素，思考如何进行设计。尽管传统传播模式仍具有一定价值，但我们更关注如何提高线下动作的效率、数据驱动、智能化和傻瓜化，以及降低对人的依赖。

首先，我们需要明确数字化目标。我们希望通过领导性的头部汽车售后配件品牌，带动经销商体系更高的品牌渗透率，以及给经销商带来更多新增生意。

在这个过程中，我们开始考虑选择平台和工具。我们发现汽车的私域已经非常强大，且以售后为核心。在这个方向推进过程中，我们将关注抖音的设备打法，无论是使用达人KOL还是自播，以及账号矩阵。根据不同结构梳理不同策略，并在初步推进过程中，先构建一个以品牌传播为核心的抖音账号矩阵打法。

这个策略在消费品公司已经取得了成功，对于汽配行业或非消费品行业具有很多借鉴意义。我们将抖音的账号矩阵分为三层：

第一层是官方账号，其核心作用包括品牌宣传；第二层是官方活动、文化传播和理念；第三层是产品线矩阵和产品线账号，涉及投流加KOL和经销商账号等，这三层之间存在一些联动关系。

在这个案例中，我们将优先从抖音而非微信入手，通过对内容平台的覆盖，持续强化品牌领导力，赋能行业经销商线上数字化能力，从而实现阶段性目标。

金融案例‍

去年，我们专注于为农村金融行业提供服务，该行业在全国范围内吸引了众多城市银行进行农户的吸储和金融业务。

盈利模式主要依赖于银行返利，在过去的经营策略中，我们主要依靠地推方式，尽管在短短三年多时间内，全国站点数量已达到1000-2000个，这中间经历了三个主要的挑战：

一是，协同已有站点的挑战，在管理如此复杂的站点数量时，店长及其下属人员需要处理金融助理、安保和操作流程等诸多事务。仅依靠金融盈利难以实现这一目标。

二是，拓展更多站点的挑战，他们的站点名为农村金融服务站，位于村庄内，目前城市银行和其他金融机构无法覆盖到这一层，因此他们非常依赖销售团队，大约7~8个人，分别负责一个省、一个村。他们需要找到一个合适的地点，例如村长可以帮忙开设一个城市银行的金融服务点。这个点位可能是一个平时的收发站或物流配送站，需要进行改造。

三是，金融吸储的挑战，虽然已经将服务扩展至村庄内，但如何吸引村里的老百姓过来？如何在城市里积攒资金？实际上在数字化之前还是被动的，基于以上业务基础判断，我们提出以下建议：

首先，建立最小颗粒度的线上社群。他们的线下活动具有很强的链接力。当我们进入三线或四线城市时，一个村里的人基本上都认识彼此，现在将非常强的业务搬到线上，接受度也是最强的，从公域拉新的角度看，整个公转私的用户质量和紧密度是完全不同的。

其次，基于社群提供快递到家的服务，他们并非品牌商，仅仅是一个渠道和载体。最初，他们主要从事金融业务，之后开始设立前置仓，例如拼多多专门做下沉市场的SKU，他们就将自有仓库的设备设为前置仓，有些商品可以提前配送至站点，消费者在群里下单后直接从这个点位获取。

如今，很多城市的同城到家业务速度和点位密度都不如以前那么高，这时候与电商的竞争是什么？他们比电商送货更快。为村民寄送快递，无论是从上行还是下行，形成一个快递站。

最后，基于社群单点切入撬动整个线下业务，如，将新增服务项目与金融业务相结合，实现一体化综合服务项目；再比如，基于社群开始进行私域直播带货，上行是当地村里的土特产，可以卖到其他区域，中间也会有跨地域之间的联动。

围绕前面的点来设计，通过总部搭建运营中台进行集中化管理输出，沉淀村级普惠金融站点的数字化运营，提升管理人效和业绩。

03  无论直营还是加盟  让听见炮声的人做决定

全域营销模式对线下渠道的赋能分为两种：直营和加盟。

对于具备自营线下资源的直营品牌，零售门店已经相当成熟，从门店数字化到会员一体化、导购私域，以及抖音本地红利等，许多具备自营线下资源的品牌都已经关注到了这个方向，并取得了显著成果。

对于无自营线下资源的加盟品牌，数字化方面的重点是实现用户资产商业化和与相应会员体系的一体化，然而。

在实践过程中，我们进行了四个尝试：

首先，简单的品牌换量，即双方互相丢链接，共同推送。三年前，我们在母婴品类中开始尝试与奶粉品牌及母婴店私域的协作，目前基本已经过时。

其次，通过品牌联名实现更深度的私域结合。我们将国内最大的家化品牌与国内较大的零售品牌进行联名，在现场门店铺陈列，打通品牌之间的“双入会”系统——既加入该品牌的会员池加入，也将加入零售商的会员池，将各自原有的几百万渠道商和品牌商私域进行联动，这种合作带来的效果是留存较好。

第三，品牌和渠道协同。最好的私域本质一定是全域协同，本质是线上与线下的完美融合。这其中的融合不仅仅是在打法上的融合，还包括自营体系和分销体系的融合。

第四，纯微信生态的私域工具和抖音生态协同。我们看到每年都有市场的热点、流量热点，某餐饮品牌单月在抖音的到店核销达到80%，规模都是几个亿，私域和抖音的协同是当下最“性感”的公私域联动组合，这里面所谓的数字化工具的创新和应用，我们从链路设计可以设计无数套。

今天无论是对客户还是作为服务商的最大差异点是我们对客户业务的深度理解。最佳的私域策略本质上是全域的，需要线上线下融合、自营和分销融合。

在工具和设计上，我们需要根据业务深刻理解的基础上进行定制，而不是简单套用方法论，即，无论直营还是加盟，让听见炮声的人做决定。这句话决定了我们今天所做私域的所有链路以及对应了从前端的规划到落地、设计。