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作者：徐晶
在为企业提供咨询服务的过程中，我们经常听到管理者们这样说：现在的队伍真的不好带，为什么给员工各种挑战、奖励甚至加薪，依然留不住他们。员工为什么对企业那么不信任？
而对应的，员工也有诸多抱怨：在这个企业领导的话我们都不知道能不能相信，在这个地方大家都互相猜忌、没法合作，根本没办法全心投入工作本身，我们自己也很累。
看到这样的现象，相信大家都会有疑问，为什么有的团队可以合作无间、坚若磐石、充满战斗力？而有的团队却一盘散沙，根本带不动？
多数企业的领导人、团队的leader对于新生代员工的归属感和团队的战斗力问题，也可谓百思不得其解。其实，决定团队创造力、战斗力、归属感、信任感的关键因素，是一个人类最原始也是最经常容易被忽略的需求，那就是给予团队成员安全感，也就是打造团队的安全圈。“安全圈”这个概念出自于赛门·西奈克的《团队领导最后吃饭》，大家有兴趣可以进行深入的阅读。
本期，我想通过几个例子来让大家更深入地理解“安全圈”的概念，以及组织打造安全圈的重要意义。
第一个例子来自美国海军陆战队。
惩罚虽然可行，但应注意遵循如下原则：
“从今天起”，教官大声说，“不要让我听到我、我的这些词，要改说了我们”和“一起”。”在场的新兵思绪很混乱，当初决定加入海军陆战队时信心满满，但现在加入后却觉得这是一生中最大的错误，不过这已经不重要了，思绪已经被面前大吼的教官打断，随之而来的就是不安和忐忑。
这样的过程在海军陆战队年复一年地反复出现。这就是把一个人改造成美国海军陆战队队员的训练过程。
经过13周艰苦的训练后，每个海军陆战队队员都会得到镶有老鹰、地球与船锚的别针，象征已经完成训练，在组织里拥有了地位。许多人会把别针紧紧握住，感觉十分骄傲，眼泪不自禁地流了下来。当新兵来到训练营时，每个人都感到局促不安，孤立无援，不过离开的时候，他们对自己的能力很有信心，觉得自己对战友有着承诺与责任，而且他们知道其他人也这样想。
这种归属感、彼此分享的价值观与深切的同理心，使得彼此信任、合作与解决问题的能力大幅提升。美国海军陆战队之所以可以连连获胜，是因为不需要担忧队员有可能会互相伤害。他们感觉自己的一举一动都是在强大的安全圈里进行。这种强大的信任和合作，不是与生俱来的，而是环境给每个人造成的影响，那么这种感觉从何而来呢？
这就要讲到第二个例子，伊索寓言中的小故事，相信大家都听过。
1只狮子常徘徊在4头公牛附近，狮子好几次想要攻击公牛，但每次一靠近，公牛们就会转身尾巴对尾巴，一致对外。所以无论狮子怎么靠近，总是会碰到其中一头牛的角，不过，公牛们最后起了内讧，各自走到原野的角落自顾自地吃草。接着狮子发动攻势，很快就把这4头牛吃掉了。
类比于这个故事，当今的企业和组织面对的危险有真实、有虚幻。股市涨跌影响公司绩效；一个新科技可能立即推翻旧技术或整个商业模式，外部的压力会让企业不断面临威胁。这些危险是常态，我们无法控制。它们永远不会消失，而且也永远不会改变。
组织内部也有危险的力量。跟外部力量不同，内部的威胁可以加以控制。我们面对的某些危险很真实，例如因为一季或一年的表现不佳而裁员。有些人可能因为尝试新业务让公司面临损失，有职位不保的威胁。办公室政治也有持续的威胁，像是担心其他人因为想升职而打压你。
面临这些，领导力就起到了重要作用，因为领导者决定了组织的基调。当领导者选择把组织成员的安全和生命放在第一位，牺牲自己的舒适和有形的成绩，团队就会一直有安全感、归属感，惊人的事就会发生。
领导者的目标应该是创造一种让员工免于危害彼此的文化。要做到这一点，就要建立明确的价值观和信仰，提供强势的组织文化，而且让员工有做决策的权力，提供信任和同理心，以及创建一个安全圈。
透过组织内部的人建立安全圈，领导者可以减少员工在内部感受到的威胁，员工就可以把更多的时间和精力专注在保护组织免受外界不断而来的威胁，并掌握大好机会。但是，如果少了安全圈，员工将被迫耗费太多时间和精力来保护自己免受于其他人的伤害。同伴与周遭的人会决定我们投注精力的地方。愈是相信身旁的人会支持我们，就愈有办法面对来自外部的持续威胁。只有当我们觉得自己身处安全圈里，才能共同携手成为一个团队，无论外界的条件是什么，都能生存与成长。
第三个例子源自于古希腊。
斯巴达人是古希腊世界的勇士，他们的力量、勇气和耐力令人惧怕和崇敬。然而斯巴达军队的力量并非来自锋利的矛，而是来自盾牌。在战斗中失去盾牌会被斯巴达人视为最严重的罪行。斯巴达人可以原谅在战斗中失去头盔或胸甲的勇士，但他们会惩罚丢弃盾牌的军人，剁夺他的公民权。原因很简单。一个战士带头盔及胸甲是为了保护自己，但他的盾牌是为了保护整排军队的安全。
同样地，一家企业的实力和永续并非来自产品或服务，而是来自团结的员工。为了维护安全圈，每个团队成员都有各自的角色，领导者的角色就是确保员工能各司其职，领导者的主要工作就是照顾安全圈中的成员。
身为把关者、领导者得确立进人标准。也就是说，谁可以进入这个圈子，谁应该被拒于门外；谁属于这个组织，谁不适合。让一个人加入组织，就如同领养一个小孩、欢迎他们成为家人一样。
领导者还肩负扩大安全圈的责任。一个组织很小时，他们更容易受到外界的侵害。但管理这样的安全圈也很容易。小型企业往往是由一群彼此认识、相互信任的朋友组成，这时并不需要什么官僚体制就能保护在安全圈内部的人免于内部危险。但是当组织成长时，高层领导者就必须信任各级的管理人员会照料下属。然而当内部人的做事目标主要是为了保护自己，组织进步的速度就会放缓，整个组织就会变得更容易受到外来威胁和外界压力的影响。
软弱的领导者只会将安全圈的好处扩展到同侪的资深主管与少数选定的人。他们会彼此照应，但在他们“小圈圈”之外的人除外。当我们缺少领导者的保护时，在“小圈圈”之外的每个人将被迫单打独斗，或是组成小团体来保护并促进自己的利益。当大家都这么做时，就会开始产生派系，山头，犯错被掩盖，信息传播变慢，忐忑很快就会取代合作与安全感。
相反地，强大的领导者会扩大安全圈的范围，纳入每个为组织工作的人。人人不需要自我防卫，组织里也很难产生小团体。因为进入安全圈有明确的标准 ，加上各级能干的主管把安全圈扩大，组织就会变得更强大、更好。
当安全圈很强大、归属感无处不在时，合作、信任和创新便会开花结果。这是很重要的一点。我们不能命令下属信任我们，我们不能指示下属提出伟大的点子，我们当然更无法开口要求成员要团结一致。事实上，我们即使开口了，也不会达到相应的效果。这个是最后产生的结果，是同事间感觉有安全感、彼此信任所产生的结果。当安全圈很强大的时候，团队成员之间自然会交换想法、分享情报，也会分享彼此肩负的压力。我们拥有的个别力量和技巧都会被无限放大，让组织在面临外界世界的危险时更有竞争力，并更有效的大幅推动组织利益。
最后一个是发生在美国海军陆战队的故事，也是《团队领导最后吃饭》这本书的原型故事，希望这个故事，可以告诉你们作为一个领导者的初心到底应该为何。
赛门·西奈克致力于领导力的研究，在一次与一位美国海军陆战队将军谈话的过程中，体悟到了领导力的真谛。这位将军告诉他，无论你走进哪一个海军陆战队的用餐地点，都会看到在长长的取餐队伍中，排在前面的，往往是新兵，而领导者则是最后一个吃。
这个做法没有明文写在任何一个条款或规定里，但是在美国海军陆战队中却代代传承。他们认为，这是陆战队对于领导者所该负起的责任的一种看法：领导者应把士兵的需求放在自己的需求前面。只有这种领导作风，才能使团队成员可以互相信任到把性命交到同伴手中。
我们称他们为领导者
是因为他们走在最前面。
我们称他们为领导者，
是因为他们自己先冒险
我们称他们为领导者，
是因为他们选择牺牲自己的利益，
去维护我们的利益
伙伴们愿意为了队友义无反顾地牺牲，当我们问伙伴们：你为什么会这样做？你为什么要为了其他人的幸福和安全去冒险？
他们的回答都是一样的：因为同伴也会为我牺牲自己。
伙伴愿意为实现领导者的梦想，而抛头颅洒热血，
当我们问伙伴们，为什么你要如此拼命？为什么你愿意为领导者抛头颅洒热血？
他们都会说同样的回答：因为领导者也同意会为我们牺牲。
我们不是都希望在这样的组织里工作吗？
到这里，希望你已经对安全圈有了大致轮廓的认识和理解。相信无论你是员工还是管理者，听到这里或者之前已经开始回忆和审视，我工作的地方有安全感么，如果有、那么恭喜你，你所在的团队一定具有强大的战斗力！
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