“飞鹤乳业的数字化转型战略，我们把它叫做“3+2+2”战略。“3”是建设“以ERP为核心的业务运营及管理平台”、建设“数字化智能化工厂”以及“集团统一的数智化办公平台”；“2”是通过三个平台的建设实现数据中台和业务中台的构建；最终的“2”是通过数字化体系的搭建实现智慧营销及智慧供应链两大业务探索，赋能飞鹤良性、持续发展。”

---摘自《2021企业全链数字化营销与私域流量运营峰会》冯海龙先生演讲。

关于飞鹤

飞鹤乳业，始建于1962年，从丹顶鹤故乡黑龙江齐齐哈尔起步，是中国最早的奶粉企业之一。50余年来一直专注于针对中国人体质研制奶粉，对中国宝宝体质特点及需求展开大量研究，引领行业开创多种提升奶粉对中国宝宝体质适应性的技术、配方与工艺。飞鹤用了10年时间，在北纬47度世界黄金奶源带上打造了中国婴幼儿奶粉行业第一条完整的全产业链。旗下拥有星飞帆、超级飞帆、飞帆等系列产品，飞鹤——专注做更适合中国宝宝体质的奶粉，是国内少有的在婴幼儿配方奶粉领域的百亿企业，亦是该领域国际品牌眼中的强劲竞争对手。

依托数字化能力实现智慧营销与智慧供应链的探索与变革是飞鹤的数字化愿景

飞鹤的数字化转型战略我们把他叫做“3+2+2”，其中3是我们要建设以ERP为核心的业务管理与运营平台；建设数字化智能化工厂；以及集团统一的数智化办公平台。通个这三方面的建设帮助我们构建两种能力，一个是业务中台能力，一个是数据中台能力。当我们有了这种系统和数据的能力之后，最终实现飞鹤前端的智慧营销业务模式探索及变革以及智慧供应链业务模式的探索及变革，赋能飞鹤更好更快发展。

企业的数字化不应是基于一个业务或者点的系统建设，而是站在整个产业链视角的顶层数字化体系设计。

---基于顶层设计的一体化全链路系统建设是实现愿景的基础

刚才提到的3+2+2当中的3，是实现飞鹤数字化转型愿景的基础。在这个方面，我们做了全链路的数字化系统建设。这里的意义不单单只是通过系统实现效率的提升，同时也是一次全业务，全流程，全触点的，整个飞鹤从管理到产业链运转的从新梳理和从新审视。通过系统的建设，我们可以实现飞鹤管理和业务流程与操作的优化和规范；通过价值链的打通和链接，实现上下游产业链协同效率的提升；实现从企业内部到整个产业链数据的采集等等，为今后飞鹤真正的数字化转型奠定基础。

数字经济时代，在各个企业都在纷纷关注和探索数字化转型的过程当中，对于企业的IT来说，存在很大的挑战。一方面是IT与管理及业务的协同关系。一方面是企业以及IT部门对数字化转型的认知。当今企业的数字化转型，尤其是消费品与零售企业的数字化转型，绝对不是简单的去对每个业务点去构建一套系统，而是站在整个产业链的视角出发，梳理产业链关系，价值链能力，从而规划出的一整套基于整个集团与市场需求的数字化体系建设。

数据中台与业务中台是驱动飞鹤数字化转型的核心力

---数据与技术能力驱动下的飞鹤智慧营销平台与智慧供应链

从企业信息化到企业数字化，我们认为最大的变化就是数据能力的挖掘与探索。在一开始我们提出数字化构想，敢去想象智慧营销与智慧供应链探索和变革的最根本的驱动力就是数据与技术能力。 举个例子，对于智慧营销来说：在过去，对于一个企业，实现市场成功的路径分为两个大的方面，一个是增量用户运营，一个是存量用户运营。而增量用户运营对于我们这样的快消品企业来说，主要来源于渠道力和市场营销能力。在这个方面，飞鹤已经有了比较作不错的成绩。但是对于存量用户运营，通过存量用户运营提升品牌活力、营销增长甚至建立与夯实消费者心智，需要多方面的条件。首先我们要清楚的知道我们的客户是谁？我们曾经跟这个用户发生过什么样的关系，我们这个客户“长什么样子”？他关注的问题是什么，我们有没有可能知道他下一步的需求？我们下一步可以帮助用户做什么样的决策等等。在不知道这些问题的情况下，我们做好存量用户运营是非常难的。

智慧营销：而在今天，我们通过我们的智慧营销平台，通过系统去尽量多的建立用户与我们之间的触点，我们就拥有了感知用户的能力。我们通过星妈汇，线下导购，商品，电商平台等等设计的数字化触点与运营方法获取数据，这样，我就可以客观的了解用户画像和行为。从而精细化和分群化运营，实现更长的用户生命周期管理和运营能力。

另外一方面，在我们的智慧营销平台体系当中，还有一个很重要的内容。我们将这种数据能力赋能营销人员，并将营销人员的工作数字化。通过营销工作台将门店专业导购的工作系统化，流程化，任务化，在线化，并将我们全渠道，全触点感知的用户数据，通过智能分析输出一个有效的数据模型传递给导购人员，提高了我们的前端营销人员的工作效率与能力，加强了线下营销人员的用户运营能力与效果。其他渠道亦是如此。

智慧供应链：这个问题很有意思，什么是智慧供应链？他有什么样的能力？区别在哪？

在很多传统企业的供应链体系当中，有很多企业采用的分段式管理。采购，制造，渠道等等，这里面最大的问题就是数据的不通和协同效率。甚至对于有些行业的企业来说，这种供应链管理模式对于突发的市场变化和事件隐藏着比较大的隐患。

我们所提出的数字化智慧供应链，首先要求的是全域供应链的管理能力。通过数字化的方式，实现整个供应链的链接，在线化，管理，协同与运营。我甚至能够管理和看到我们上游供应商的供应商数据，从而了解他们排产，产能等问题，降低企业经营风险。

对于下游渠道商来说，我们边界是经销商，通过数字化体系的建设，我们实现了企业与经销商之间的交易协同，实时对账，费用结算，甚至产业链中仓储与物流的高效协同。通过渠道数字化的建设，我们实现了98%的经销商的数字化管理与运营。大大提高了渠道运营能力与效率。不但如此，我们通过系统同时可以管理终端门店，我们可以掌握从工厂仓，大仓，中转仓，经销商仓，在途的，甚至到终端门店的仓储情况。如今，我们可以通过这些数字化能力，更加客观的，严谨的判断市场需求，形成销售预测，反过来指导我们的经营计划与决策。包括生产计划排程，以及采购等等。

飞鹤眼中的新零售：我们需要深度思考渠道能力变化带来的生态关系转变，做平衡这种关系下的全链路全渠道深度联动的线上线下数字化新零售体系。

新零售概念讲了很多年，某啊在讲新零售，某讯也在讲新零售。截止到今天，社会对于新零售的认知和理解还是千方百态。各自根据各自的业务特点也都在定义真正适合自己的新零售。那么飞鹤眼中的新零售是什么呢？我们的思考和担忧是什么？

首先：在疫情袭来的2020年，从全年来看，虽然飞鹤本身的业绩没有受到影响。但是疫情给我们的大部分经销商和终端伙伴带来了巨大的打击。其中一个重要的原因是在不能进店消费的情况下，企业没有线上，甚至线上线下联动的服务能力。这让很多渠道和终端伙伴损失惨重。飞鹤实际上也有自己的电商渠道，而且伴随这两年的发展，线上渠道的占比也在不断增加。这里面就有一个问题：就是生态利益的平衡。向飞鹤这样的快消品企业，我们的成功依旧离不开生态伙伴的能量和帮助。当有一天我们的线上渠道能力达到一定的占比之后，我们的渠道平衡也一定会被打破。这点是大部分快消品企业一定要重视和思考的问题。

回过头来看飞鹤的新零售愿景，基于对未来有可能发生的这种变化，我们需要去做充分的平衡，在平衡这种关系的基础上，建立飞鹤自己的新零售体系。

·首先，我们通过数字化的方式实现用户以及用户行为的数字化，通过用户资产的数字化实现精准的触达与运营能力。

·其次：通过各种权益以及运营策略设计实现运营增值，构建千万用户级新零售的基础和保障；

·第三：通过这种数据与运营的能力全面赋能生态伙伴，与生态伙伴形成良好的共生体关系。

·第四；实现集团多业务之间的流量互换与增值。

以ERP为核心的全链路业务系统、智能制造、以及数据与技术中台能力是快消品企业数字化转型最重要的三大板块。

对于正在奔走、探索在数字化转型道路上的快消品企业来说，经过不断的探索和实践，我们发现ERP为核心的全链路业务系统、智能制造、以及数据与技术中台能力是快消品企业数字化转型最重要的三个核心板块。通过全业务，全流程，全触点的数字化系统建设，从而构建企业数据与技术能力，是实现企业产业链能力提升，价值链再造，数据可视，风险可控，经营可测的新时代数字化企业的关键。飞鹤也将继续努力推进、探索企业数字化转型之路，愿借助数字化的翅膀飞向更远，更加美好的未来。