作者|古廿

编辑|杨舟

霸王茶姬跌跌撞撞闯入2026

年末，霸王茶姬再一次被推上热搜。

起因并不复杂。有博主在社交平台发帖，质疑包括霸王茶姬在内的部分茶饮产品咖啡因含量偏高，甚至将其描述为“准毒品式提神饮料”。相关内容迅速发酵，引发消费者关于失眠、心悸等体验的讨论。

霸王茶姬随后回应称，相关说法属于恶意捏造，法务部门已启动维权程序，但影响并未完全平息。12月26日，其美股盘中一度跌超15%，创上市以来新低，从表面看，这是一场典型的舆论风波。

但从更长的时间轴看，股价长期下行的霸王茶姬更像是一系列组织问题在资本市场与公众视野中的集中映射。

如果把时间拨回到2025年上半年，新茶饮行业一度迎来高光时刻。

古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、沪上阿姨相继上市，加上此前已上市的喜茶、奈雪的茶，“新茶饮六小龙”正式成型。这个曾被认为“上市即破发”的赛道，短暂打破了魔咒。

但好景并未持续太久。

年中平台外卖大战迅速升级，奶茶成为补贴的核心战场。4月，京东与美团率先开战；7月，阿里在组织调整后迅速加码补贴，美团随即应战，25减20、18减18的券几乎覆盖整个茶饮行业。

所有品牌的价格体系迅速被冲垮，这场持续近半年的外卖大战，并未给任何品牌留下中场休息的时间。到年底，平台劝和、补贴退坡，所有玩家重新回到各自的经营主线：古茗加码咖啡第二曲线，瑞幸重提美股上市，甚至传出并购蓝瓶的市场消息。

一直到年底整个行业也没有人能够停下脚步，而在一片主动求变中，被消费者催上新的霸王茶姬显得格外不同。

相比其他品牌的主动忙碌，到了年底被催上新的霸王茶姬整个2025年显得有些慢。一个是外卖大战反应慢，被网友吐槽太贵了；另一个是产品上新慢，被粉丝吐槽原有产品都已经喝腻了。

两个慢代表不同的霸王茶姬，如果说外卖大战的慢，是企业避免价格战，锚定自己品牌定位和用户心智的主动选择。那么产品上新的慢，很难说是企业的主动选择，更像是企业来到新阶段的不适期。

01 变慢的霸王茶姬怎么了

霸王茶姬的“慢”，原本是一种主动选择。

据《2025中国饮品行业产业报告》统计，2024年38家茶饮品牌中，年均上新41.5款，而霸王茶姬仅为15款，低于行业平均的一半。过去几年，它维持低频上新策略，围绕大单品构建品牌心智，这种慢曾是其品牌自信的体现。

但进入2025年，这种“慢”开始呈现出不寻常的征兆。不再是审慎节奏的体现，而更像是一种能力迟缓的外显。

截至11月，霸王茶姬全年仅上新8款产品，其中还有2款是伯牙绝弦的衍生版本，属于老产品的改良优化。

这种节奏不仅远低于动辄20款起步的同行，还比过去的自己也慢：2022—2024年霸王茶姬分别上新14、22、15款，今年上半年仅4款，全年预计也难超过10款。

在新茶饮行业，“上新”从不是锦上添花的运营动作，而是验证企业内部运转是否高效的晴雨表。与产品端“慢”相呼应的，是霸王茶姬组织端的“快”。

2024年，霸王茶姬员工总数已达4800人，相比2023年增长145%，几乎翻了两倍。对比同期的其他品牌，古茗员工从2473人增长至2736人，同比增长11%；茶百道则从2052人增长至2319人，增长幅度为13%。

增长主要来自企业更大的全球化愿景：设立成都和上海双总部，并引入前星巴克高管、荷兰兄弟咖啡高管等，组建北美发展团队。这些动作背后的扩张逻辑是合理的：为全球化储备能力。

但也带来了极大的管理负荷，这些资源的“上层建筑”搭得太快，而“底层产出”的节奏没跟上。尤其是在当前营业收入增速放缓背景下，这些投入是否效率化，正成为外界疑问的焦点。

当然单纯地比员工数量也不够客观，从人效水平而言，茶饮六小龙里面霸王茶姬目前次于蜜雪冰城和古茗。

如果企业本身只针对人力层面的具体指标进行点对点的纠正改善，也会陷入“头痛医头脚痛医脚”的陷阱之中，因为商业组织作为一个身处大复杂环境中的独立小复杂系统，牵一发动全身。

人数多不是问题，问题在于管理是否跟得上。正如华为创始人的《任正非讲话实录》所言：大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。

02 组织效率是黑马企业的龙门

企业做大从来不是简单的规模放大，而是一场关于组织适应性的博弈。对于新茶饮的黑马霸王茶姬而言，过去几年它靠大单品和茶文化一路跑出曲线，如今进入万店前夜，组织效率成了能否跃龙门的关键一课。

从管理学视角看，企业成长并非线性扩张过程，而是穿越多个阶段性门槛的螺旋式演化。

无论是葛雷纳提出的“五阶段模型”，还是爱迪斯的“企业成长周期”，都指出了一个核心规律：企业从创业期走向成熟，最大的挑战不是产品、市场，而是组织结构的复杂化，以及随之而来的效率瓶颈。

霸王茶姬正处在这个关键临界点。类似的情形，近年来在多个行业中都曾上演。

以新能源汽车为例，最近晚点有一篇文章叫《三万俱乐部的疲态：蔚小理的2025》，讲的是蔚小理三家新势力年交付三万辆汽车后，都来到了企业增长的瓶颈期。

2025年也是三家新势力集体反思进行组织提效的一年。三家企业在这一阶段不约而同地陷入组织响应速度不够、决策机制混乱、人效下滑等问题。

小鹏汽车创始人何小鹏曾在采访中表示：“公司越大，越要用横向管理法，而不是纵向管理。”2025年，小鹏汽车发起了史上最大规模的组织改革，尝试提升跨部门协调效率。

蔚来推行CBU（Company Business Unit）机制，把公司划分为多个具备独立利润核算的经营单元，每个单元自负盈亏，以此拆解组织内耗和职责不清的问题。

理想汽车则从全面学习华为的IPD流程，到今年全面转向创业的敏捷组织。这些企业的共同点是：当业务复杂度提升，原有组织结构开始“失灵”，而所有的市场、交付、产品等问题，最终都指向一个根源组织反应的速度。

在中国管理学中流传着一个说法：“所有业务问题的本质，都是组织问题。”

虽然这句话可能过于线性归因，混淆了市场、用户、技术等外部变量的独立性，但它依然揭示了一个残酷现实：当外部环境变得更不确定，组织是否具备足够快的决策、协调和执行能力，成为决定企业能否穿越周期的决定性因素。

从某种意义上说，组织的学习速度，就是企业的成长上限。这也是为什么当霸王茶姬的上新节奏停滞时，问题的焦点不在于“新品够不够好”“节奏够不够快”，而在于这家企业能否重新激活组织活力。

后来者很容易用“战略”、“市场”、“资本”去解释企业兴衰，但真正的变化从来都不是发布会上的大场面，而是看不见的组织进化能力。

微软曾因组织内斗和多头指挥被诟病，直至纳德拉改革，推行“一个微软”的协同机制，才重新恢复增长动能；华为则用“流程+战略预备队”双轨制度，维持在组织放权与纪律性之间的微妙平衡。

这些案例说明：组织问题不是业务问题的副产品，而是业务问题的根源。一句经典的话是：“动荡时代最大的危机，是还用过去的逻辑做事”（彼得·德鲁克），而更大的问题，是过去其实从未有逻辑，却以为逻辑正确。

这些经验并不完全适用于茶饮行业，但它们共同证明了一点：走向成熟的关键，而在于组织能不能承载更复杂的目标和路径变化。

霸王茶姬此刻所面对的，不只是产品推新调整，而是一次企业成长曲线中的组织门槛。这个阶段，痛是必然的。但所有真正的“黑马”，都曾穿过类似的门槛，才有资格奔向更大的舞台。

03 组织惰性中的回神？

虽然外界仍在围绕产品与上新节奏争论不休，但霸王茶姬的内部组织或许已经开始变化。

据公开报道，12月19日，霸王茶姬全国门店同步上新“归云南”系列新品，这是其时隔半年后推出的又一款全国性上新。

在供应链端，霸王茶姬也释放出更多信号：针对新品“伯牙绝弦”花香款，加盟商获得原价40%的进货补贴。与此同时，包括茶叶、包材在内的其他原物料，也迎来不同幅度的降价，让利趋势明显。

加盟分成机制上，也出现了新动作。

11月有加盟商曝光新分账模式：GMV减去10%的固定折扣和17%的品牌服务费，门店可分得剩余的73%。多位接近霸王茶姬人士对市象确认：新模式下品牌收入与门店流水强挂钩。

有从业者估算，扣除物料等成本后，加盟商实际可得比例提高至37.6%，较旧模式提升了1.1个百分点。

此外总部还将为促销活动的折扣差价兜底，这一系列细节调整背后，或许霸王茶姬正试图将“利益绑定”具体化，以此重建其在扩张周期中的组织合力。

这些调整并不性感，甚至短期内不具备显性成果，但它们指向的是一家企业组织调整中跌跌撞撞的真实姿态。

从企业生命周期的角度来看，组织在“青年期”暴露问题不是坏事。正如管理学者Greiner提出的企业成长模型所言：所有高成长企业，都会在某一阶段遭遇“组织复杂度上升”带来的结构性挑战。

真正危险的，是温水煮青蛙式的退化：看似没有出错，实际却在逐步丧失组织敏捷与学习能力，直到某天再也无法恢复增长。霸王茶姬这次改革的价值，也许正是在于“早暴露、早修复”。

更重要的是，霸王茶姬中国茶全球化的愿景本身就决定了要走一条长坡厚雪的路。在这样的经营理念下，短期节奏的波动与修正不应成为“成败判决”。

当一个品牌不再只关心“多快”，而开始系统思考“怎么稳、如何长”，它就从势能驱动型品牌迈向组织驱动型企业。这意味着，它更有机会穿越周期、应对市场逆风。

就像那句经典的商业箴言：“晴天修屋顶，下雨不补漏。”当霸王茶姬在风口减退时聚焦效率修复与组织韧性建设，这种掉队可能也是一次主动的“体质升级”。