出品/茶咖观察

作者/薛向

头图/华莱士官方微博

进入2026年，中国连锁咖啡市场发展方向开始分裂。

一方面，持续近两年的“9.9元价格战”核心参与者——库迪咖啡与瑞幸咖啡——几乎同步鸣金收兵。2月起，库迪正式终止“全场9.9元不限量”促销，仅在特价专区保留少数几款产品维持低价，核心单品价格普遍上涨30%-60%，例如咸法酪香草拿铁从9.9元升至15.9元。瑞幸则更早一步，自2024年起逐步收紧9.9元活动，至2025年已将其限制在少量基础款饮品，多数产品价格回升至10.9-13.9元区间。

另一方面，市场却出现了更为极端的低价策略。近日，华莱士旗下跨界推出的“WA咖啡”推出9.9元月卡，宣称每月最多可领210杯咖啡，相当于单杯成本不足5分钱。

一边是头部玩家理性回调，一边是新入局者疯狂“撒币”，中国连锁咖啡行业正站在一个关键的分水岭上。

头部双雄止损“停火”

在茶咖观察看来，瑞幸与库迪相继退出“全场9.9元”战场，并非偶然。这一决策背后，是规模化扩张到一定阶段后必然面临的盈利压力与品牌升级需求。

首先，财务可持续性成为首要考量。 “9.9元价格战”作为一种市场教育手段和份额争夺武器，在特定阶段发挥了巨大作用。它快速培育了市场，加速了行业洗牌，帮助瑞幸和库迪实现了门店规模的指数级增长。

根据壹览商业数据，2025年全年，瑞幸净增门店8166家，总数突破3万家；库迪净增也超过6000家，现存门店约1.67万家。然而，当规模达到如此量级，维持全面低价意味着巨大的现金流压力和利润黑洞。咖啡豆、牛奶、包装、人力、租金等成本持续上涨，长期贴着成本线甚至亏损销售，显然无法支撑一个健康企业的长期发展。价格回调是走向规模化盈利的必经之路。

其次，门店网络成熟，补贴必要性降低。 经过数年狂奔，两家品牌的门店密度已足够高，市场认知度极强。瑞幸以超过3万家的体量构建了强大的网络效应，库迪也凭借激进的加盟策略深入各级市场。此时，持续的全场低价补贴已不再是吸引客流的核心手段，反而可能损害品牌的价值感知。将优惠集中于特定产品或时段，既能保持价格敏感型客户的粘性，又能引导消费升级，优化利润结构。

再者，竞争维度需要升级。 当价格战告一段落，竞争将回归到产品创新、供应链效率、门店体验和品牌忠诚度等更本质的层面。瑞幸早已凭借强大的产品研发能力（如“酱香拿铁”等现象级产品）和数字化运营筑起护城河。库迪在完成初步的市场占位后，也需要通过价格调整释放资源，投入到产品差异化与运营精细化中，以应对挪瓦、幸运咖等追赶者的挑战。

价格战的结束，标志着中国咖啡市场从“野蛮扩张”步入“精耕细作”的新阶段。头部品牌正试图向市场证明：咖啡的商业价值，不止于流量与规模，更在于可持续的盈利能力。

华莱士的“自杀式营销”

与头部品牌的理性收缩形成荒诞对比的，是华莱士“WA咖啡”推出的“9.9元包月”计划。这一策略被许多业内人士视为“自杀式营销”，其背后的商业逻辑充满矛盾，利弊极为鲜明。

从“利”的角度看，华莱士此举有其短期战略意图：

极致流量引爆器： 在信息过载时代，“9.9元喝一个月”具备病毒式传播的所有要素，能以极低成本瞬间获取海量关注和用户注册，完成冷启动。这对于一个毫无知名度的跨界新品牌而言，是最高效的市场穿透方式。

存量资源的极致利用： 华莱士拥有庞大的快餐门店网络。WA咖啡很可能依托其现有门店开展业务，利用闲置的设备和空间，边际成本较低。其核心目的或许并非靠咖啡本身盈利，而是为母品牌引流，创造交叉销售机会，或者测试咖啡业务的水温。

对下沉市场的又一次试探： 华莱士深谙下沉市场经营之道。这种“白菜价”策略精准打击了对价格极度敏感、将咖啡视为功能性饮品的广阔人群，可能在其优势市场区域形成局部影响力。

然而，其“弊”端和风险更为突出，且可能致命：

商业模式的不可持续性： 即使考虑华莱士的供应链成本控制能力，每杯咖啡的综合成本（物料、能耗、人工）也远高于5分钱。这种模式注定是巨额亏损的，完全依赖总部补贴，无法形成独立闭环。茶咖观察认为，就算品牌算准了，用户一个月不可能领210杯咖啡，这也是一项亏损且不可持续的生意，一旦补贴停止，用户将瞬间流失。

对品牌价值的毁灭性打击： “近乎免费”等同于向市场宣告产品本身不具备价值。这彻底抹杀了咖啡可能承载的休闲、社交、品质等属性，将品牌牢牢钉在“廉价低质”的认知上，未来任何提价尝试都将异常艰难。

扰乱市场但难以撼动格局： 这种策略会对区域性的小型咖啡店造成冲击，但对于已建立规模、效率和品牌认同的瑞幸、库迪等巨头而言，影响甚微。它们的客群与追求“5分钱咖啡”的客群重叠度有限。

伤害行业价值基础： 长期来看，这种极端行为会扭曲消费者对咖啡价值的正常认知，加剧“咖啡只配低价”的误解，不利于整个行业健康的价值提升。

华莱士的玩法，更像是一场不求长远的营销事件，而非严肃的商业进军。它揭示了在咖啡赛道极度内卷下，一些跨界者“为了不同而不同”的焦虑，但其本身很难成为未来主流模式。

未来：从“规模竞赛”到“价值分层”

展望连锁咖啡行业的未来，在价格战硝烟渐散、极端案例偶现的背景下，发展路径已逐渐清晰。行业将从单一维度的“规模竞赛”，走向基于不同价值主张的“多层次竞争”。

第一，性价比基本盘将持续巩固与优化。 以瑞幸、库迪、挪瓦、幸运咖为代表的品牌，已经证明了高性价比模式在中国市场的强大生命力。它们的未来不在于继续打价格战，而在于：

1）供应链深度优化，在全球源头锁定优质资源，进一步摊薄成本；

2）运营效率极致提升，通过数字化管理和自动化设备，降低人效与坪效；

3）产品矩阵科学化，用基础款引流，用创新款和限定款提利润，形成健康的收入结构。这个赛道将进入“效率为王”的稳定发展期。

第二，市场分化加剧，中高端与精品赛道机会凸显。 当大众市场被教育成熟，消费升级需求自然涌现。一部分消费者不再满足于“快咖啡”，开始追求更好的豆子、更专业的冲泡、更舒适的空间。这将为 Manner（强调高品质平价）、M Stand（创意与设计驱动）、以及星巴克（第三空间体验） 等品牌提供更广阔的空间。即便星巴克在2025年扩张保守，其品牌壁垒和忠实客群依然稳固。未来的竞争不会是“谁取代谁”，而是“各自服务好各自的人”。

第三，“咖啡+”融合业态将成为创新焦点。 咖啡作为高频消费饮品，天然的流量入口属性将被进一步挖掘。与烘焙、轻食、酒饮、书店、零售等结合的复合业态，能提升客单价和门店体验，创造多元收入。Tims天好咖啡的“咖啡+暖食”模式便是成功案例。

第四，下沉市场仍是增长主引擎，但玩法需迭代。 三四线乃至县级市场的咖啡消费刚刚觉醒，幸运咖2025年门店近翻倍即是明证。然而，下沉市场的竞争不能仅靠低价，更需要贴合本地消费习惯的产品（如风味咖啡）、灵活的加盟管理模式和社群化的营销。

第五，终极竞争在于供应链与品牌心智。 规模化企业的最终壁垒，是构建从上游种植到终端配送的稳定、优质、高效的供应链体系。与此同时，在消费者心中占据一个清晰、有情感共鸣的位置——无论是“日常专业选择”、“创意灵感来源”还是“社交温暖空间”——将比单纯的价格标签更具长期价值。

2026年初的这场“价格回调”与“白送登场”的戏剧性对照，是中国连锁咖啡行业走向成熟的阵痛与序曲。它宣告了烧钱换市场粗放时代的终结，开启了基于理性计算、价值创造和精准定位的精耕时代。未来的赢家，不再是跑得最快或喊得最响的，而是那些能在规模、效率、品质与品牌之间找到最佳平衡点的长期主义者。