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品牌营销创新的第一性原理
2021-09-13

在每个系统中,都存在第一性原理(First principle thinking),它是最基本的命题或假设,不能被省略或删除,也不能被违反。

————亚里士多德

1.麦片的案例

前段时间,一位咨询公司的朋友跟我分享了他们前年开始跟进的,一个进口麦片的品牌战略规划案。


项目背景大概是这样:


1)作为一家老牌的进口食品品牌,麦片在他家所有品类中的销售额一直垫底,一年才千万出头;


2)对于中国市场来说,虽然麦片已经存在30年了,但仍是个不温不火的品类,甚至都没有专业机构能提供详尽的行业研报;


3)麦片市场的集中度较低,前3名头部玩家只占40%左右的份额;


4)那次提案的主要课题,就是如何提升麦片在国内市场的销售额,目标10倍以上。


当时他们给出的战略规划大概是这样:


1)强化品牌定位:方便营养的早餐——把麦片与早餐进行强关联;


2)推出更健康、好吃的新品——主要通过添加各种果干、坚果和蜂蜜等等;


3)线上线下联动、跨界合作等宣传促销活动。


然而,两年过去了,虽然当时品牌方采用了这个策略,但销售额一直也没太涨,离10倍的预期很远。


倒不是因为策略本身错了,因为近两年麦片的市场确实变大了,而变大的主要原因,其实跟上述提到的前两点密不可分。


只不过,是几乎所有麦片厂商都采用了类似的策略...


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由于N年前有过连续购买麦片的经历,因此下来我也简单关注了一下麦片市场。


正如我那位朋友给出的策略,如今几乎所有麦片品牌,都在主打代餐,宣传“营养”“美味”“便利”等特点,主要售卖净含量在400—2000g之间的袋装/桶装产品。


对比前几年,最明显的改变都集中在食材上——添加各种果干、可可球、坚果和其他谷物。


而用户使用麦片的方式,其实还跟以前差不多——把麦片倒入碗中,再倒一些牛奶,就做好了一份简餐。


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其实,那套策略就是典型的延续性创新策略——通过更好的产品性能,来更好的满足主流用户的原有需求。


而由于是延续性的,因此这种创新策略虽然正确,但几乎所有主流商家都能想到和做到。除非整个行业处于巨大的红利期,否则非领导品牌不可能实现10倍增长。


那有没有可能另辟蹊径?


回想我自己购买和使用麦片的经历,包括停止购买的原因,再到后来有时想买,但最终还是打消了念头,以及此前为一家代餐饮品做咨询时的研究,脑海里突然闪过一个念头——假如把麦片做成香飘飘一样的杯装,情况会如何?


现有的麦片虽然都主打方便,但其实并没有那么方便。你需要把它倒进碗里,再额外加入牛奶(加冷牛奶不符合中国人用餐习惯,热牛奶又比较麻烦),吃完还需要洗碗。这不仅增加了工序,还限制了场景,基本只能在家里。


另外,它们都是一袋能吃很多顿。对于新口味麦片,虽然有时我也想尝尝,但万一不好吃,剩下的我是往外扔还是继续忍?开袋之后可能也不太方便保存。


最后,在线下渠道,由于属于大分量食品,因此它基本只会出现在大型超市。很少出现在便利店、小卖部、更不可能出现在无人货架。


但如果做成杯装,情况就大不一样了。


不管你在家里、办公室、高铁还是户外,只要有水就能吃(用奶粉替代牛奶),吃完还不用洗,而且具有展示效应。


也不用担心味道不好,因为你可以只买一杯,实在不好吃也就浪费几块钱。如果不经常吃,也不用担心保存的问题。


至于渠道方面,可渗透的场景就更多了,便利店和无人货架都是很好的选择。


当然,在宣传侧就不再集中于“早餐”,而是“随时随地健康代餐”之类的诉求。另外,由于具有零食的属性,因此产品侧对口味的改良可能比对热量的控制更加重要。


后来我把这个想法告诉我朋友,他表示:假如当时采用这个思路,的确是开辟了全新的市场,创造全新的购买和使用场景,增长空间应该是巨大的。(但渠道会是个挑战)


只可惜,现在已经没机会深度论证和实践了,他们今年与那家品牌终止了合作。


而时至今日,杯装麦片仍是个近乎空白的领域。(有新兴品牌在尝试碗装,并且走进了便利店,但仍需用户自己准备牛奶)

2.什么是第一性原理?

上文的案例,并不是想讨论麦片市场的延续性/破坏性创新策略,而是结合最近的思考,梳理一下我对“第一性原理”的理解。


什么是第一性原理?


很多人对它的理解,都停留在2000多年前亚里士多德的表述:在每个系统中,都存在第一性原理(First principle thinking),它是最基本的命题或假设,不能被省略或删除,也不能被违反。


比如:万有引力就是已知世界中无法忽略和违反的;价值交换就是商业活动中无法忽略和违反的;创新才能获利就是企业活动中不可忽略和违反的等等...


但在如今的语境中,亚里士多德其实只说了一半——他只说了如何判断一个“原理”是否是第一性的,而没有涉及到应用——第一性原理如何指导工作?


而我们真正在追求的第一性原理,其实是一套解决方案,是“透过现象看本质,再由本质推导出一系列配套活动”的“由宽变窄,再由窄变宽”的思维方式。


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毕竟,即使知道了商业的本质就是交换价值,也不一定不清楚价值究竟是什么,以及该如何创造。

3.营销创新的第一性原理

高瓴资本的创始人——张磊在《价值》中有这样一段,令我印象非常深刻:


在回答关于“在某一设定区域内应该有多少家加油站”的问题时,来面试的学生大多都会按照基本的咨询公司逻辑用公式计算,比如先用人口数量除以平均家庭人数得出家庭数,再用家庭数乘以1.2辆车得出总车辆数,最后用总车辆数对应算出相应的加油站数量等。


相反,我并没有直接回答这个问题,而是在想“加油站”到底意味着什么?为什么要有加油站?


第一,人们去加油站,可能不全是为了加油,有可能是去那里的便利店,如果跟便利店有关系,那跟车的关联度就降低了,不单要算车的数量,还要关注人口密度。第二,所有的车辆都需要加油吗?未来是不是有些交通工具根本不需要加油?或者,是否会出现新的交通方式?第三,……


其实,张磊所思考的问题(为什么要有加油站)就是通往营销创新第一性原理的大门——好问题不仅能直击本质,更能带来启发和指导。


上个月,几年前合作过的一家燕窝品牌又找到我,说最近他们在策划一款主打年轻人的新品,问我该怎么着手,有什么思路?


可以预见,若按照常规的思路,大部分咨询机构都能给出如下建议:


品牌调性一定要年轻化,包装也要符合年轻人审美;


价格不能太贵;


宣传重点不再是“滋补保养”,而可能是“青春活力”“更具魅力”之类的;


代言人要找30岁以下的;


重点突破年轻人聚集的渠道,比如小红书,B站,抖音等,并注重与年轻人的情感沟通等等。


毕竟,咨询机构早就针对“品牌年轻化”课题形成了通用的“方案模板”。


但我第一时间完全没往这些方面想,而是去思考:为什么年轻人要买燕窝?以及:为什么年轻人不买燕窝?


众所周知,燕窝的主流用户都是偏大龄的女性,所以大牌们都喜欢找类似陈数、章子怡这种“风韵犹存”的女星来代言。


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为什么年轻人不是主流用户?


显著的原因有两个:


一是贵。对于绝大部分年轻人来说,是真的贵。即使是很便宜的品牌,一个鸡蛋的分量也要30元以上。


二是觉得没必要。大部分人都认为年纪大了才需要这些来保养,年轻人用面膜、护肤品或其他轻度保健品就够了,效果还相对明显。


如何打造一款年轻人的燕窝?


光靠年轻化的品牌形象和低价策略肯定是不够的——品牌年轻化并不能形成购买理由,而燕窝价格再低也低不到哪去,过低反而会引起人们对品质的质疑。


总之,如果继续把燕窝当成日常食用的产品,无论是观念还是价格,都很难被年轻人接受。


那么,如何才能让年轻人既愿花高价,又有持续的消费动机呢?


“生理期”是个可持续的场景,而“礼品”则会降低人们对商品价格的敏感度。


没错,一个可能的思路就是——生理期的礼品


虽然平时你舍不得花钱买燕窝,但特殊时期对自己好一点,这应该更能接受吧?


如果自己还舍不得买,那我就找你男朋友或老公,跟他说:“女朋友姨妈来了,除了跟她说多喝热水,或者你还可以给她买点好的——姜糖暖心燕窝——3罐一小盒,只要100多,就能让你成为贴心暖男。不仅如此,我们还能为你定制爱心小卡片,帮你这个直男传递温暖。假如你对你俩的关系充满信心,或者想表达这种信心,还可订购年度套餐,除了每月按时配送,还有更多暖心服务哦~”


你看,如果用这种思路,购买理由、产品研发、包装设计、宣传话术、定价策略和使用场景等一下子就变清晰了——这跟品牌是否年轻化无关,关键是清楚的知道:年轻人购买它究竟是要完成什么任务?


这里的“任务”,其实就是克里斯坦森说的“Jobs to be done”,也是我认为唯一有资格成为营销创新第一性原理的观念。(它比科特勒的“需求”更接近本质,且更具指导意义——用户的需求可能是“更快的马”,但他的任务是“更快的从A到B”)


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(PS,可能平时我们更习惯于史玉柱的说法——“用户为什么买&用户为什么不买”,但其实就是理解用户任务的意思)


一个产品被购买使用,是因为它能帮助用户完成某些任务,而一个产品被持续购买使用,是因为它能更好的帮助用户完成某些长期任务:


抖音——在碎片时间轻松摄取有趣信息;


微信——随时与外界保持社交联系;


知乎——学习/心安理得的浪费时间;


B站——观看某领域的UGC内容;


茅台——在餐桌上尽显招待诚意;


青花郎——想喝好酱酒,但觉得没必要太破费;


星巴克——体验咖啡文化(社交,格调,提神);


雀巢咖啡——提神;


足力健——给长辈买点实惠又实用的东西;


王老吉——吃燥热的食物但不想上火;


海底捞——在轻松愉悦的氛围中吃顿火锅;


锅圈食汇——想在家里做好吃的,但不想在采购食材上浪费时间;


汉庭酒店——找个既干净又经济的临时住处;


元気森林——想喝既好喝又不会长胖的东西;


可口可乐——想喝刺激有快感的东西(解瘾);


熊猫不走蛋糕——过个既快乐又有仪式感的生日;

......


总之,无一例外,无法反驳,完全符合亚里士多德对第一性原理的解释。(当然,有些产品可能同时胜任多个任务,或者帮不同的用户完成不一样的任务,这里讲起来比较累赘,就略了)


而一旦确定用户使用产品是要完成什么任务,营销和创新的思路就像打开一扇窗户,一切都变得清晰起来——终于知道自己该做什么了。


就像最开始麦片的案例,假定用户使用麦片就是想完成“在时间不宽裕的情况下吃点有营养的东西”这个任务,那就让它更方便,或者更营养啊!


现有的解决方案够方便吗?既需要洗碗,还必须自备牛奶,还不具有便携性,跟其他同样能胜任类似任务的产品比起来,真的差很远。比如代餐奶昔、全麦面包、肯德基早餐等等。(一些可以直接嚼着吃的麦片产品创新也不错,但仍是袋装的)


现有的解决方案够营养吗?会不会营养依然比较单一?那是否可以将它定位成“正餐里的配餐”?(日本就是把麦片与面包进行搭配推广,并且很成功。当然同时也是因为日本的用餐习惯比较传统固化,难以大幅改变)


再比如燕窝的案例,现有的年轻人没有需要燕窝来完成的任务,属于零消费者,那就试着绑定他们已有的任务,并从中化解他们此前不购买的理由。


就像早期的计算机都是2B的,个人用户没有需要它来完成的任务,也属于零消费者。后来苹果等厂商推出体积更小巧、操作更简单、运算性能没那么好的个人电脑,以办公和娱乐为切入点,成功打入C端市场。


所以,关键的关键就是:找到用户需要完成的任务,然后帮他更好的完成这个任务。


这就是创新方向,是品牌定位,是购买理由,是企业价值,也是企业使命。

-END-

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