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适应新团队的思考
2021-12-28 10:12:53


这段时间,我的工作、生活节奏发生了很大的变化,直到这两周才调整回来。痛苦又艰难,好在也想明白了一些事。

所以也想和朋友们聊聊怎么样去适应一个新团队,近期所得可以分为三个部分:团队定位与个人诉求、职能、模块化执行

第一个部分是为了心安,后面两个则是为了做事。


01、团队定位&个人诉求

融入新团队最好的方式是理解它,以及明白它是否能满足你的预期。

1)团队定位
这个词有两层含义,分别是大团队在企业的定位和小团队在大团队的定位。例如:例如某产品中心/项目组于企业;产品组于某产品中心/项目组。前者偏全局,后者偏执行。

以项目组作为示例,我们需要清楚的理解项目组的定位是什么?它是做增长还是做营收,是做业务支持还是搞创新,这之间的区别还是很大的。

搞底层支持一般来说是中台、后台思维,不怎么背实际的KPI,也意味着离业务远而枯燥无味。搞创新要么超神要么超鬼,做成了牛逼,做的差了有退路可以说在做实验。但既然用了实验这个词,也意味着业务不稳定、频繁调整。

大团队的定位也决定了你的基本盘,你的决策倾向以及处境。

而小团队的定位一般会跟着业务形态走,项目组如果做的是工具产品,运营会较为弱势。如果是运营导向的产品,例如:直播、短视频,那产品更多在做支持。

而小团队的发展基本都会跟随着大团队走,做选择前一定要有了解、能理解。了解了二者的定位和可能处于的角色,才知道需要用什么步调前行。


2)个人诉求


在这里,我并没有用成长这个词。

到了我这把年纪,才能稍微理解一些油条,甚至我有的时候也会有这种倾向。有人住高楼,有人在深沟,不同人的背景、经历都不一样,成长已经不一定是第一要素了。

可能是高薪,可能是背书,可能是当负责人,也有的人想养老。原因多种又多样,现在才发现团队定位也许会和个人诉求背道而驰,我们能取的只是中间值。

如果说团队的定位和个人的核心诉求不相悖,那可能需要抹平一些棱角,好好发育不要慌乱。总归是自己选择的路,跪着也要走完。

但如果相去甚远,那还是找个合适的时机,调整到新的地方会更为可行。

02、职能

不知道理解了团队定位和明晰了个人诉求后你是否能心安,假使不能但为了生活还是要做事,要找到自己在团队的角色,用产出证明自己的价值所在。

那,什么是产出呢?以前的我只关注业绩却不关心职能,现在却有了些不一样的理解。

因为业务做的好坏,其实很难由我们这个层级的人决定。而改变了一些局部又无法能改变大局,站在风口上猪也能够起飞

但如果只是执行谁不可以做呢?

职能这个词的含义是:指人和事物以及机构所能发挥的作用与功能。常见的职能划分大家都比较熟悉,例如产品、运营、研发的划分,而产品可能又分为B端和C端。

但这一章想阐述的职能则更偏向软实力,其大致可分为6项:讲故事、社交、统筹、推进、救火和执行

这样划分的目的是希望团队的协作中有边界、有轻重、有效率。

1)讲故事
讲故事这个词,除了“画饼”的字面意思,还包含了制定目标和规划的含义,类似汇报又不全是汇报。

一切协作的前提是有一张饼,进而是一张大的饼,首先是我们要都想吃,其次是能吃。

达到了这2点,事物才能够向下推进,这个职能一般会由Leader们承担。

那为什么要讲故事呢?这又和听故事的人有关。

对于老板来说,你需要用这个故事让他认可下属团队想做的这件事有价值并且投入资源,其次是要让这个故事他能够继续的向上讲,团队的故事就是老板的故事,一荣俱荣一损也俱损。

对于协作方来说,是让他们从被动转为主动的方式。故事足够动听,协作与推进才能更加的轻松;而对底层打工人讲故事,则是让团队更加有目标感、有凝聚力,当然也会更加稳定。

那么你在团队里面,能否负责讲故事呢,讲的又是什么层级的故事?


2)社交
社交,我理解为和团队以及协作团队的决策者建立良好的合作及信任关系。

一方面是为了更好的推进项目,有的时候很多需求可能是人情置换。另一方面则是从各方的业务动向中发现自身产品的薄弱点、合作点,基于此调整产品的节奏和重心。

说的更直白一些,就是为自己产品引入资源,寻找更多的落地合作场景。例如说你直播产品,那怎么样引入更多的流量,又怎么样让直播建设的能力辐射到游戏和社区。

我们需要让自己的产品被各方需要,让他们承认你们团队的价值和产出,不说功劳也要保障苦劳,这里不仅是跨企业、跨部门的协作,即使是内部团队道理也是相同的。


3)统筹
当故事讲完有了资源,通过同一个目标又或者社交也有了落地的场景,这个时候就会需要有人负责目标的拆解,制定实现计划和迭代节奏。

可能近似于里程碑管理,而自此又会向下延伸出需求、版本、项目管理。

统筹者一般只关注进度和结果,而不关心执行和细节。和规划的区别是,规划是愿景,而统筹就要落地执行了。


4)推进
推进这个词,我放在了第4顺位。因为没有故事、社交、统筹,要么难以推进,要么推进的没有章法。

而推进的定义,无非是解决执行层无法解决的问题,一般会比较聚焦在资源协调、业务协作等问题。

这个角色的核心要素是话语权,可以通过专业能力获得信任或者社交能力获取面子,要么就是本身即是管理层,掌控了资源的分配。


5)救火
救火的人,一般是整个团队leader之下专业度最高的人,他能够保障一件事情的下限,为绝大多数的事情做兜底。

额外提两点:不要轻易去救火、接受拉垮。

一方面你耗费了额外的精力履行他人的职责,就无法把精力和时间放在更重要的地方,而实际上救火的人时间会更宝贵。

另一方面我们应该接受别人做的不好、做的慢,同学们也需要这些代价去成长,这也是组织应该付出的代价而非你自己。


6)执行
执行,属于职能的一部分,而不是软实力的一部分。放在这一章更多的是想让朋友们了解划分,了解除了执行还能做什么。

也了解,为什么别人看起来没有你忙却更受重视,无非是产出价值不同。

执行者除了执行,还应该是协助讲故事、统筹的人找到最值得做的事情,因为他们可能没有和你一样那么熟悉业务细节,又或者精力没办法放在这一块。你需要给他们更多的输入和决策建议。

假设一个故事又或者一个里程碑下有100条路可以走过去,那什么才是性价比最高的呢?什么样的事情能撬动更多的价值?

无论上面讲了什么样的故事,做了怎么样的规划,执行者一定要脚踏实地。


小结:
这些软实力对应的职能,有时由一个人承担,也可能分散在不同的人身上。

我们要从中找到下级和上级、下级和下级的协作点、互补点。我们是合作伙伴,而不是一个工具人,所以我会认为明晰自身的定位,会比执行、业绩更重要。

在这些职能里,你能承担什么样的责任呢?机会无处不在,但你要能够抓住。

-END-

Wise Wong
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