刚走出“打杂”的坑，

又掉进“专业”的井！

据说，2001年5月的一天，在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，出现了一支HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。

两天后，万科人力资源部的使命明确定位为：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

再后来，万科人力资源部以“强势”闻名于业界，拥有内部“一票否决权”。

不少民营企业老板都以此为标杆，对他们的HR总监提出“再造一个万科人力资源部”的要求。

这简直是无数HR梦想中的高光时刻！

于是，HR们勤学苦修，向猎头学招聘、向乙方学做培训项目设计、向excel大师学薪酬实操、向某知名老师学OKR搞绩效、向法律专家学劳动法……

看似专业十足的HR，底薪和待遇提升不少，

可是，真的能摆脱“出气筒、背锅侠”等包袱吗？

真的能顺利转型为公司战略/业务伙伴吗？

未必！

因为很多HR又掉进专业的深井里了。

HR凭借专业的工具和方法，确实能摆脱事务型工作，参与到组织设计工作中，但HR们设计的解决方案，很多时候过于“高端”而无法落地，过于“完美”而不适合快速变化的企业。

HR的转型和提升，需要杠杆解；

不专业不行，过于“专业”也不行。

这其中的关键，在于重启思维，回归初心。

本文将从三个维度给出一些建议。

HR想要实现转型突破，首先要明确自身定位，有所为，有所不为。

在这里，我觉得必须要解释几个误区——不走出下面这4个误区，HR永远是“背锅侠”。

误区1：“人力资源管理不仅仅是HR的工作”

“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中。”

在企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程上，这通常是开门见山的一句话。

这句话的潜台词是：“HR部门要做人力资源管理的大部分工作，业务部门稍微配合一下～”

怎么听怎么像“如何让业务部门成为HR的伙伴”。

这个理解把双方的定位搞反了。

真相如尤里奇所说：真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。

人力资源管理本就是直线经理的责任，这应该是常识。

误区2：“牛逼的HR能决定员工的任用选拔”

据调研，大概有86%的员工想要和公司HR搞好关系。

强势有能力的HR，是企业一把手的军师和幕僚，左右企业的人才任用选拔，这也是大家想要讨好HR的主要原因。

能做到幕僚的HR实属不易，但从古至今，幕僚的“罪状”也不少：亲信专权、主仆不分、越俎代庖……

手握员工生杀大权的HR，是不是真的能从公司整体战略业务层面思考问题，不得而知，毕竟他不在战斗一线。

如果HR能做到阿里的政委那样扎根一线，另当别论。

聪明的HR从来不会幻想拥有这些虚头巴脑的人事任用权利。

误区3：“HR的工作主要围绕普通员工”

“老板觉得最近大家斗气不足，分派下去的任务也难以落地，所以希望组织《执行力》相关的培训。”

这是我隔三差五能听到的企业培训组织方的反馈。大致的意思可以统一为：希望通过打鸡血的方式，让大家愿意投入工作。

员工积极性不行，问题大概率不是出在员工本身，多半是系统问题或管理问题。

HR的工作，应该是以老板的格局为上限，围绕管理者展开，为管理者提供工具方法，从而实现员工能动意识的有效促进。

误区4：“员工的敬业度和满意度由HR负责”

说到员工的敬业度和满意度，大多数人会认为和薪酬福利，或者和绩效考核有关，而这些肯定理所应当由HR承担优化系统的责任。

但美国最大的民意调查公司盖洛普，曾经在采访100多万名员工后得出结论：敬业的员工最需要的是优秀的主管。

“我知道对我的工作要求吗？”

“我在团队配合中的角色应该是什么？”

类似于这样的小问题，越来越成为员工关注的焦点。

一个有才干的员工之所以加入一家公司，可能是因为丰厚的薪酬或一流的培训计划，但员工能留多久，其在职期间的业绩如何，取决于他的直接主管。

HR不需要背这个锅，也不应该为了员工敬业度和满意度提升，去改变整体薪酬绩效体系架构。

总的来说，HR在企业的四大角色（HR、直线经理、CEO/最高层和员工）中，不可能成为企业剧场的主角，想要实现HR的专业价值，必须要学会跳出专业深井，把主角交出去！

认清自我定位，懂得何时有所为，何处有所不为，是转型提升的第一步！

“以客户为中心”是以华为为代表、很多企业在喊的口号，企业需要处理好与客户的关系，才能持续拥有利润率。

在内部，企业需要处理好业务部门和职能部门之间的关系。

Y理论的提出者麦格雷戈认为，如果职能部门和业务部门能够有限协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。

既然是专家与客户的关系，那么何时需要专家提供支持，需要专家提供怎样的支持，应该是由客户来决定！

HR的价值，应该是由接受者来决定。

尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：

HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。

以领导力培养项目为例。

HR辛苦组织项目，既当班主任，又做服务员，可是学员的参与积极性就是难以调动，一问肯定是工学矛盾。

管理班子的领导力水平需要提升，这是公司从上至下都认同的问题，也是HR组织培训项目的起点和出发点。

但是学员和领导要的是什么？

是老师课堂上唾沫横飞的引经据典吗？

是项目建议书里面精美复杂的模型吗？

都不是。

其实他们想要的是应知应会。

知道自己哪里不足，知道自己需要补充哪些技能，通过培训项目去重点攻克，其实就行了。

再以HR引以为豪的体系建设为例。

2011年，坐落于河北廊坊的万达学院举行了开业典礼，据报道，在短短不到一年的时间内，万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段：

但根据在万达学院工作过的内部人士反馈，一阶段在计划阶段就被否决了，因为以能力为导向，搭建体系的做法，对于务实的万达人来说太“隔靴搔痒”了！

很多HR不满足于从问题出发、打补丁的管理体系建设，总希望能一气呵成建立一个完整、完美的管理体系；

于是醉心于各种体系建设文件制作，似乎文件制作完美后，客户的问题就能自动消失。

但HR所看重的系统性和套路，往往被业务们视为“花架子”；

在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。

对内提供专业支持，帮助内部客户解决问题，对外赚取“副业收入”，这也是HR应该要发展的方向。

德鲁克先生《管理的实践》中有这样一个故事：

有人在工地上看到三个石匠，就问在做什么。

第一个回答在养家糊口；

第二个手都不停地回答，说在做全国最好的石匠活；

第三个仰望天空后，双目炯炯有神地回答，说在建大教堂。

这里面哪个石匠的工作效果最不好？

答案是：第二个！

第一个石匠，就好比一心只想多卖一套房的房产销售，大胆承认赚钱没什么不好；

第三个石匠，就好比公司CEO，眼里有光，心里有梦，始终牢记终极目标；

反而第二个石匠，只关注自己的专业，自以为大有成就，对目标和效率漠不关心，但其实他们做的只不过就摸石头或打杂罢了。

我们每位职场人都是“石匠”，但千万不要做第二种。

为什么HR被誉为“最爱学习的一群人”？

因为很多HR都梦想着成为“专业人士”，总是觉得自己专业能力不足，或者跟不上时代的步伐。

但其实或许就在不知不觉中，成了那个沉湎于石匠专业，而忽略了“建造教堂”的终极目标的最烦人石匠。

HR在日常工作中，经常犯关注活动效果，多于关注业务成果的毛病。

以企业招聘为例：

花重金、请第三方参与设计的招聘项目，外部宣传到位、人才请进公司后，便以为工作可以告一段落；

后续人才的适应性培养和可持续跟踪不到位，最终也没法解决公司人才青黄不接的问题。

再以薪酬体系改革为例：

企业HR在人才招聘和挽留过程中遇到困难，经常会抱怨内部薪酬体系问题。于是便股东老板，花钱、花精力，大刀阔斧地展开薪酬体系规范化、科学化改革。

岗位价值评估、职级职等划分、内外部公平性……等等专业词汇天天挂到嘴边，可是项目结束后员工满意度问题依然没有解决！

不论是招聘还是薪酬工作展开，从来都不是就某项工作而展开工作，而应该是服务于公司业务目标实现。

招聘的目标是为了满足业务发展的用人需求，如果内部人员效能还有提升空间，其实招聘不做也罢！

薪酬的目标是激励员工持续为公司做贡献，除了优化内部薪酬体系，还需要考虑直接主管的管理能力、工作的氛围等因素。

《点球成金》里面比利·比恩在寻求棒球选手的时候，始终记得自己的目标是赢球，而不是寻找明日之星！

丰田工作方法里面有个8D流程：确定问题、拆解问题、设定目标、分析根源、研究对策、贯彻对策、监控结果与过程、将成功流程标准化。

这里面最重要的是确定问题。

通过不断提问，找到目标的目标，也就是解决问题的核心因素，是解决问题的关键步骤。

人力资源工作的目标，不是更好的人才管理、更好的梯队建设……，而是帮助组织赢得业务成功！

总结

请时刻记得：医生的目标不是完成一场天衣无缝的手术，而应该是让病人恢复健康！