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一位HR大神的失败自述,深度好文!
2022-01-07 17:51:59

作 者丨Mark Berry,Indiana Packers Corporation 首席人力资源官

翻 译丨杨冬,GHR环球人力资源智库签约作者,汉能全球人力资源总部OD高级经理,南开大学MBA,经授权翻译发布


作为一个人力分析领域的领导者,

虽然我的同事、同行们给予了我很多的头衔与荣誉,

但事实上,我却是个不折不扣的“成功的”失败者。

——领域内成功的失败者。


每一个认识我的人都知道,我非常厌恶失败。

这不仅是我的DNA,在我的大段人生经历,

无论是工作、个人或是其他领域,我都在避免失败方面付出了巨大的精力。


在对失败经历进行复盘之后,我总结为7个陷阱。

假如你不想失败,请务必要避免。


陷阱一:

轻易把项目上升到“战略性”


为了确保所需的资源与关注的,

人力分析负责人通常试图将其所开展的工作称为“战略性”项目,

这就相当于一个只能跑5000米的人认为自己能够跑完50公里或100公里的超长马拉松,

理论上或许存在一定的可能性,但实际上几乎不大可能。


事实上,盲目参赛的选手不仅不可能胜出,

反而会在过程中遭受沉重打击,并影响到他们未来取得成功的机会。


具有“战略性”是一件好事,但请切记不要眼高手低,你的能力应当能够支撑你的抱负。


话虽如此,一个优秀的人力分析负责人在识别关键举措时,

也应当设定相应的战略性框架,这也是每一位业务领导者所需要做的事情。


然而,在展示更为长期且激励人心的人力分析愿景时,

你需要切记不能疏远你当前与未来的客户

特别是这些愿景难于在第一年就实现,

或尽管达成了目标,但并不是采取人们期望的方式时。


相反,聚焦于“重大”的组织挑战往往是更佳的选择,

特别是这些挑战受到高层领导者的高度重视时。


在我目前所在的组织中,这一挑战代表着员工保留,

尤其是经验稍逊的初级人才,这是领导层最为关心的领域。


由于我们能够量化这一问题产生的影响、提供我们与竞争对手的对标分析、

识别员工离职的驱动因素、提出假设并施加恰当的干预,这也成为了人力分析发挥重要作用的沃土。


一旦解决真实存在的有挑战性的业务问题,

他人有可能为你的分析工作举措冠以“战略性”的标签,

尽管你坚持认为项目本身并无此意图、甚至你并未做出任何战略性的贡献。


对我而言,得到他人认可的确比主动寻求更多人关注要好的多。


我之前的经验是把战略搞明白。

我会列出所有有关的举措,向组织“推销”项目将会取得的收益。


凭借我的推销技巧与团队的执行能力,我们能够交付自助的人力分析、劳动力规划、员工调研以及其他的一些措施。


之后,我们便被接踵而来的人才与时间上的需求压垮了,这就相当于在战场上三线甚至多线作战。


而当尝试多线作战时,即使再精良的军队也会失败,我也不例外。


唯一的区别是,士兵们也许会活下来准备下一场战争,而“将军”则不会。

所以,在确保“赢得”客户之外千万不要过度夸大收益或积极影响,

特别是在刚开始的时候,相信我,这太冒险了。


tips:

给大家分享一个比较实用的人力资源战略模型,叫做人力资源战略罗盘。



这个模型帮你搞清楚公司到底要去抓住哪些战略机会点;

向外分析宏观趋势与竞争对手,向内分析员工构成与内部独特性;

从组织层面到团队到个人,实现人力资源战略落地。


“人力资源战略罗盘”的创作者刘晓光老师,是中国少有的在大型跨国公司主导全球人力资源战略和人力资源部门转型的高级副总裁。


刘老师现与 GHR 独家开设课程《人力资源战略罗盘工作坊—绘制您企业专属的人力资源战略地图 》,帮助客户企业“因人成事”。

通过“人力资源罗盘”的应用,他同众多中国及跨国企业领导者共同深度探索商业大势、组织动能和员工价值。



陷阱二:

盲目构建新的能力忽视处理关键业务问题


这与第一项失败因素类似。


在很多案例中,

人力分析项目最初是为了“取代”陈旧的HR记分卡或仪表盘;

而在另外一些时候,

人力分析的“业务案例”则是由其他一些对象来承担,

例如一次“内部化”的员工调研、评估现有HR项目的影响,

或是运用基础信息以支持成本节约、生产力提升或安全相关的管理举措,

这些的确都是非常重要的工作,

然而这些“重要”的事情往往会令人力分析负责人偏离他们真正带来影响的方式。


如果我能够提供一点建议的话,那么它可以用一个词来概括——“专注”。


令你的人力分析项目专注于真正重要的事情——最具挑战性的业务问题;


同时,令你交付的结果专注于业务领导关心的领域,并最小化项目的“猝死”风险——盲目追求时下流行的HR概念;


此外,令你的投资专注于真正具备可操作性的洞见——

以令你的业务客户满意,并帮助你的HR业务伙伴更全面领会你所做之事的内在价值。


如果你做不到,干脆就不要做。


陷阱三:

将主要资源投资于技术本身,而非将技术视为一种赋能手段


技术棒极了,也的确很酷。


事实上,我非常喜爱HR技术。

我非常喜欢和HR技术人员交流,以了解他们是如何解决人力资源的各种挑战,

同时也与他们分享对“优秀”的定义,以及他们如何令人力资源从业者做得更好。


不过,HR技术并不应该成为你工作的重心,而应当成为一种赋能的手段

令那些你真正应该关注的工作变得更为容易、更加强健、更具影响。


它绝不能成为你人力分析的中心,正如我之前指出的,

最重要的事情是解答业务领导者最为关心的关键问题。


当然,我并不是说HR技术不能在你的工作中发挥重要的作用,

与优秀技术服务商的良好关系能够为人力分析负责人带来显著的优势与机会,

不仅是部门内部的工作,还在更为广阔的HR领域内带来积极影响。


然而,千万不要忽略那些最为重要的事——

业务面临的最大的人力资源挑战。


在很多情况下,你的服务商是能够帮助你的,如果你能够令他们意识到给予帮助的价值。


不过,在一开始,一张不菲的账单只会令你成为众矢之的,

要避开那些看似“闪亮、耀眼”的机会。


陷阱四:

聘用没有专业价值的“分析专家

如今,拥有一群工业与组织心理学家组成的人力分析团队绝对是令人羡慕的豪华阵容。


你所感觉到的人力分析的“演化”直接与你在人员方面的数字相关。


由I/O心理学家从事员工调研、HR项目评估或负责其他的一些工作听起来的确很酷,

但是,也不要因此就将予以他们更高的职位——似乎没有他们,你将无法为业务领导者提供基于事实且富有意义的洞见——但显然并不是这样。


此外,你也需要了解,I/O心理学家也各自不同,

有些人非常擅长分析,而有些人则擅长咨询,也有一些人会二者兼长,当然或许还有一些人都不大擅长。


在你决定聘用一位工业与组织心理学家,或这方面的任何资源之前,请务必明确你的意图。


真正投入一些时间去理解你的项目将如何逐步与业务之间建立联系。


或许你的确需要一位心理学家,或许你仅仅需要一位人力资源分析师——只需要付出更少的成本;


当然,也可能你需要一位MBA,一位财务或供应链分析师,

甚至你根本就不需要聘用任何人,你需要的仅仅是一名顾问而已。


之后,去寻找你需要的资源,外部有相当多的机构能够为你提供专业且更具影响力的人力分析服务,充分运用这些资源,

就分析工作而言,你并不需要真正聘用I/O心理学家、统计学家或数据科学家。


关键的考虑是:回到列表中的第一项,打造你,包括你的团队的核心能力,与你的业务需求相匹配并能够提出与业务最为相关的问题。


这并不是一件关于“酷”的事情,而是关于业务成功的决定性因素,“酷”并不是问题,除非它占用资源与精力并导致任务目标的偏离。


陷阱五:

接受降低意义的职位认命


形象的说,人力分析具有为组织中HR职能提供方向的GPS功能

良好执行的人力分析项目能够帮助高层HR领导者,

提出并回答与业务最为相关的问题、并在现行人力资源措施的影响方面提供卓越的洞见,

同时,借助例如员工价值主张分析与优化等工具,

人力资源能够指出组织在顶尖人才吸引、获取、发展、激励与保留方面的战略方向。


既然如此,为何许多人力分析职能并未向CHRO(首席人力资源官)汇报?

坦白讲,在某种程度上,这的确令我感到困惑。


作为一家中型企业的CHRO,我希望知晓我们应当如何解决与业务最为相关的人力资源问题;

我也希望了解我们在人力资源领域的投资取得了积极的或者哪些未能取得的回报;

我还希望清楚我们如何更好的吸引、获取、发展、激励并保留那些顶尖人才。


但不幸的是,我认为许多人并不了解对自身的定位或者并不想扮演此种角色,

可能因为一旦发现了问题,他们很可能会被要求承担实施重大变革的职责,

他们更希望将这一职责转交他人,一位人才/组织效能管理,或分管其他职能的副总裁。


“不要因为惧怕放弃优秀而错失伟大”,

简单的说,这带来的一些潜在的、在许多组织中切实存在的问题是:

1、在对人力分析所发现问题的“翻译”上,CHRO依赖于,那些更加渊博的人力分析负责人——即使是出于良好的意图,这一安排也会带来知识与洞见方面的短板;


2、由于向CHRO以外的其他人汇报,一些人力分析团队在客观评估HR项目影响方面会遭遇阻力——这些项目可能受人力分析负责人的直属上级管辖;


3、此外,当人力分析团队向其他分管领导者汇报时,还会带来潜在的内在利益冲突。


作为人力分析团队的负责人,

我经历过这两种汇报关系,

直接向CHRO汇报或通过他人间接向其汇报。


在分享经验之外,我能够告诉你的是在我离开这一角色之后的事情:


我并没有重新担任人力分析的负责人,不是因为缺少机会。

在这之前的几个月以及我离开后,我所带领的团队取得了一系列的国家级奖项;

我的观点与实践至少在三本不同的书籍中、近十篇文章中被引用。


然而,它们都称不上是真正的机会。

这是一家知名的企业,而致力于最佳人才与技术方面的投资也着实令人兴奋,

遗憾的是,这一岗位不向CHRO汇报,对我而言也就毫无意义。


在与一些对实施人力分析项目感兴趣的财富100强企业讨论期间,

这一观点已经逐渐明确,令人力分析团队向CHRO之外其他人汇报的方式会导致人力分析的影响力减弱。


此外,薪酬、绩效、多样性、组织效能与业务伙伴负责人向CHRO汇报,

而人力分析负责人向其他人汇报,这一汇报形式向组织所传递的信息也与我不大相称:

即使是最佳的人才与组织效能或HR运营负责人,有时有难以全面理解人力分析的潜在影响。


因此,我选择了另外一个机会。

这并不代表我对在另外一个组织中带领人力分析团队没有兴趣,

而仅仅是不希望被降至这一组织的“二把手”,

将对CHRO而言极为重要的职能寄托于一个并不了解人力分析价值与影响的人身上。


“取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下”——唐太宗《帝范》

好吧,我现在估计已经被我的CHRO和COE朋友们拉黑了……


陷阱六:

认为别人深知你工作的价值


面对现实吧,你的绝大多数客户并不了解其中的价值,至少不像你自己这么了解;

而你的HR业务伙伴,负责人才招募、人才管理、组织效能、

多样性&包容性、学习发展以及薪酬福利方面的同事或许会支持你的工作,

但也不要指望他们像你一样重视其中的价值,

特别是当对他们所负责项目的效能进行评估、

或是在对其团队收益尚不明确即调用他们的资源时。


这并不是说你的同事不好,他们只是更加关注自身的专业领域,

而不是你的,他们的兴趣在于确保自身的目标能够实现,

同时尽可能避免对此带来的干扰,也包括这些人力分析举措。


当然,这也并不是说你无需寻求盟友并与他们进行良好的协同,你也的确应该这样做。


只是,你必须铭记:

当且仅当你能够帮助他们实现自身目标的时候,他们才会重视你的价值。


当然,在极少的情况下,你的确会遇到一些不那么好的同事——

他们并不怎么关注共同的目标,而是只顾自己。


你可能会在发展组织的人力分析能力时遇到来自他们的一些阻力,

比如回绝你希望与他们的业务领导当面沟通的请求。


对于这种情况,我的建议也非常简单:务必小心。


陷阱七:

骄傲自满,自吞苦果


正如我此前提到的,在我担任人力分析负责人时,我得到了来自于同时与业界的广泛关注,

但不幸的是,我逐渐相信了我所听到的一切,

来自于记者、会议组织者&与会者、分析师以及服务商的赞誉,

我是这一前沿领域的领军者,我能够描述这一极有吸引力的愿景,

我能够随时拿起电话与那些循证人力资源领域的真正领导者交谈,

我轻轻一跳便能够越过高楼大厦……

你能明白,对吧?


简而言之,我得到的教训是,

不要完全相信我们读到的内容,关于我在该领域的领导能力、

关于劳动力分析与规划方面的领导力需求、关于我在市场上的价值与机会,

这些可能都不是真的,因为:

我在劳动力分析领域的领导能力源自于很多年之前。

坦率说,由于在几年前预见到了这一趋势,并在这一领域投入了相当的努力,因此可能的确具备了一些“先发优势”;

在领导了多个自助分析与劳动力规划项目,并组建了由I/O心理学家构成的分析团队之后,

业内对我的认知变成了“过于超前”,

因而对于很多职位而言有些不切实际。


我也意识到尽管市场上会有很多关于劳动力分析的价值的“谈论”与“探讨”,

但对于实际工作而言,真正的“行动”却少之又少,特别是当你的固定年薪达到30万美元以上时。


人们在市场上寻找总监级别、薪酬水平在20万美元上下的机会,

但也只有极少数会达到“副总裁”的层级。


在各种关于人力分析的“杂音”之中,也只有很少数的财富500强企业,

会在建立实时且富有影响力的人力分析能力方面抱有热情并投入资源。


尽管仍然存在一些机会,但其中的大多数是:


1) 组织中新设立的部门,对人力分析及其价值尚无明确的概念,自然对于由何人担任其负责人也没有概念;

2) 汇报给其他人而非CHRO;

3) 充分了解并认同人力分析的价值,但并不了解实现相关结果与价值所需要的资源。


最终,我逐渐意识到了这些报道&赞誉与市场实际需求之间的差异,

似乎最好的选择是做一些其他的事情,而不是耗费数月继续寻找,并期望可能的市场机会终将出现。


后记


回想起来,可能我也并不是失败者,

至少我从过去的经历中吸取教训并抓住现在的机会,这些宝贵的经验是

1、“战略性”要求通过人力分析解决关键性业务问题。

这一标签来源于我们的工作本身,而不是由他人或我们自己授予。

在新的岗位上,人力分析并不是一项独立的“战略性措施”,

而是“赋能”人力资源部门以解决重要的业务问题。


2、因此,我们关注的焦点是解决关键的业务问题,而非构建全新的能力。

当然,当思考我们如何能够解决战略性岗位人员流失问题或识别高潜人才保留驱动因素时,我仍然会考虑引入劳动力规划,但是,那已不再是我的主要目标。

我所负责的是满足业务需要,展现人力分析的能力,并且坚信当我们逐渐破解诸多难题之后,业务领导者也会看到那些我们已经看到的(人力分析的)未来。


3、我们不会在技术方面投入大笔资金,我们将要求现有技术服务商进一步的协助我们。许多企业错失了这样节约投资的机会,它们相信答案来自于HR技术与基础设施的改造升级。

而事实上许多技术服务商已经意识到市场正在发生着变化,它们积极接受挑战,并且希望协助现有客户解决问题。

目前我们在人力分析技术方面的年度成本,包括人员费用已经低于大多数企业为总监岗位支付的薪酬。

当准确定位并有效执行时,此类投资带来的影响将数倍于我们于技术与基础设施升级的投入。


4、我们不会聘用“专家”,帮助我们获取、汇总并分析现有数据的分析师除外,但我们会积极借助几位优秀数据服务商的帮助,他们也将成为我们打造基于事实的人力资源决策体系的“影子伙伴”。

如果我们需要统计学、工业与组织心理学或其他相关领域的博士,可能我们也会聘请,但我也明白对于一个与业务相关的、注重结果的人力分析项目,他们并不是不可或缺。


5、与其接受向CHRO以外的人汇报,不如由我来担任CHRO。

在这一岗位上,我能够确保我们在人力分析上的努力能够得到企业高层领导团队的理解与支持、与企业面临的关键业务挑战相一致、并能够在人力资源部门内外发挥最大的影响。

对于一个对劳动力分析充满热情的人而言,担任CHRO可能并不是一个理智的选项,但请千万不要以你自己或你能够带来的潜在影响为代价,去接受一个向其他人汇报的机会。

如果企业认同人力分析的价值,请务必强调这一点。我完全无法理解一位CHRO会要求薪酬福利、招聘、人才管理等条线直接向自己汇报,而将人力分析职能转由他人负责。你同样也不应该这样做。


6、客观认识你在企业中的角色。

事实上,也许你的同事会说他们会坚定的支持你,但他们仍然会优先自身负责的项目、偏向自身需要的资源,他们的业务领导也会向他们(而不是你)去了解关键的业务挑战,

听起来或许有些讽刺,但这并不是你所在企业的问题,这正是所有企业中都极其自然的客观情况。

对于围绕在你身边的暗流旋涡我需要提醒的只有一点:谨言慎行,保持敏感。


7、享受成就带给你的愉悦,但要明白这只和你最近做出的成绩有关,它也并不会直接预示你未来的成功。

事实上,即使是财富500强企业,大多数也没有配置专门的人力分析资源,这也意味着这一领域的专业人员有可能只会在相当少的企业之中,真正发挥并证明自身的价值。


在某种程度上,如果你能够从我们这些“失败者”的,乐于承认我们犯下的错误与走过的弯路的经历中学到一些什么,你将极有可能在你所在企业中取得你所期望的成功。“犯错并不可怕,怕的是你重复犯错”,我很期待你在这方面的见解,你怎么看?


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