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演 讲丨叶诚为，HR资深从业者，原阿科玛集团大中华区人力资源行政及企业传讯总监

我们现在处在一个变革的时代，而在企业变革的过程中，

HR一定是起着非常关键的作用。

众所周知，不论是外资企业还是民营企业，

HR做任何事情都需要花费公司资源，包括时间、精力、金钱。

作为一个HR，在变革的时代中，

如何在老板眼中体现HR应有的价值，成为十分重要的问题。

今天，我们讨论的是在企业变革过程中，HR应该如何发挥战略价值。

第一步就是要搞清楚战略是什么。

战略，回答三个问题

战略是取舍。要想搞清楚战略究竟是什么？必须回答以下三个问题。

▍1、我们的产品是什么？

通俗一点说，就是公司是卖什么的。

这是一家企业的根本，也是提出战略时需要始终坚持的核心。

▍2、我们的客户是谁？企业的产品/服务卖给谁？

这是第二个需要回答的问题。

每家企业都可以从不同的维度来划分客户，

如以地域、年龄、性别等为准，当然也可以根据细分市场来划分。

总之，我们需要明确客户是谁。

▍3、我们要花费多少资源？

在完成产品售卖的过程中，

我们需要花费多少物力、财力尤其是人力资源，

需要多少人一起完成这件事，都需要明确。

回答完这三个问题，一个企业的总体战略就有了，

也就可以明确自己所在公司的战略方向是什么。

当然如果你能够清晰的把这三个问题回答出来，

那意味着你对自己企业的战略理解就非常深刻了。

VUCA时代，变革势在必行

为什么要强调变革呢？

因为绝大多数的变革都是因为外在环境的变化，迫使我们不得不去应对。

如果外界的变化是相对恒定的状态的话，多数人不会有动力去变，这是人的天性。

因此在过去以及未来的一段时间内，我认为变革的外部环境的分析可以从四个方面入手。

▍1、经济形势十分严峻

目前看来，经济增长的下滑趋势是非常明显的。

从短期来看，消费增速下滑、投资增速下滑，并且地方政府债务的增速令人担忧。

而从长期来看，人口老龄化带来的劳动力压力，储蓄率较高，

以及教育尤其是农村教育放缓则是影响经济发展的关键因素。

同时中国经济的内外失衡也制约和影响着经济形势的发展。

▍2、技术不断取得突破

工业4.0时代，智能工厂、智能生产、智能物流逐渐出现，带来的直接影响就是人的角色转换，对人的要求改变。

人工智能（AI）的发展，确实为工作和生活带来了一些新的变化。

例如在人力资源领域，面试机器人的应用，

运用AI大数据作为绩效管理的新工具等，都为人力资源工作带来了新鲜血液。

▍3、组织形态的变化

彼得·德鲁克有一个预言，他说将来组织的变化会是像一个交响乐团，或者医院一样。

这两者的共同之处就在于专业的人做专业的事，最终由CEO进行资源的协调和全局的把控。

这是将来组织形态最有可能的一个变化。

▍4、HR的职能和价值转型

HR实际上要同时承担多重角色。

所以我们为什么说HR要引领变革，就是因为他的多重角色决定了HR在变革中的关键作用。

HR是一个沟通桥梁，维护企业内部管理者与基层员工，也是企业文化的打造者和维护者。

在变革管理中，HR不仅是一个推动者，他还必须是一个引领者。

正是因为HR的多重角色，所以对HR的核心要求，第一个就是要有战略高度。

战略高度说难也不难，就是要搞清楚我前面说的几个问题：

公司战略是什么，下一步应该怎么发展，需要用多少资源，怎么样用是最好的方式等。

第二个要求是要有业务导向。

作为HR一定要贴近业务，但不是说要精通到能去做这个业务，而是说HR能够及时地聚焦到最焦点的业务当中，抓住痛点，这才是业务的导向价值。

第三个要求则是专业化，

一个HR解决问题的专业程度，看问题的的角度，都可以体现出他的价值。

第四个要求是系统化。

从HR的角度来说，不能只针对问题、解决问题。

我们要针对出现的问题联想到整个体系，从根本上解决所有的问题。

HR引领变革，要背起自己的“锅”

外部环境在变，组织形态的要求在变，我们HR的角色也在改变。

为什么人力资源要引领变革？

就是因为HR在企业内部的多重角色。

在变革初期，大家都是摸着石头过河，这是真正的创新和变革。

这时，如果一个CEO来引领变革，很大程度上会过滤掉很多基层的声音，

因此CEO更适合在背后支持变革的各方面资源。

这时，需要HR冲到前面来，背该背的锅。

具体来说，HR应该如何引领变革呢？

▍1、面对员工时，掌握变革中的沟通艺术。

让员工清晰了解变革的原由。

讲清楚为什么要变革？

整个管理层出来的声音要一致，整个变革的流程要事先计划好，要高效。

要注意将沟通过贯穿变革的全过程。

展现高层的支持并建立、巩固高层对变革目标的承诺，

围绕新的业务运作模型，统一战略、组织、人员、运作流程及系统。

同时要沟通，要组织统一，很重要的就是相应职责的员工一定要经过培训。

HR在变革中特别要注意员工的情绪，关心人才流失问题。

所以这段时间内，如果陪着员工走过这一段，撑过这一段之后，

他开始慢慢认识到这个价值，开始慢慢认识到变革的需要。

整个沟通做好了，员工会认知、理解、接受承诺，

如果做不好，他就会疑惑，然后产生负面看法，产生抵触情绪，很容易导致变革失败。

▍2、重新“激活”团队

刚才提到，如何帮助员工认知、理解、接受承诺？

我们可以采取一些行动和大家进行沟通，重新“激活”团队。

布鲁斯·塔克曼提出的团队进化理论，大家都应该比较熟悉。

一个团队有形成期、风暴期、凝聚期，到表现期，以及最后的解散、终止。

因此在任务结束时，团队该解散的时候就解散，该打散的时候就打散，

不要指望这个用过的挺好的团队会一直用的很顺手。

因为团队之间在相互熟悉以后，会产生冷漠，团队活力会逐渐“消耗”，

形成团队迷思，固定化、程式化。

所以一般来说，这个时候我们要打散团队，或者至少把不同背景的人加到团队里面去。

▍3、领导力发展

关于领导力的理论有很多，其中情境领导理论可能是比较流行的一种方式，

最主要的是关注下属的“准备程度”。

当下属成长起来时，你要慢慢放手，给他更多的权限。

其实关于领导力我们总是会谈很多内容，

但实际上一个企业、一个团队能有几个领导？

从HR的角度来说，我面对的是广大的员工，所以更重要的我们是要打造什么？追随。

Follow  Leadership要比Leadership更重要。

很多公司只谈Leadership，Leadership建立不起来就是建立不起来，

但是你可以把追随力建立起来。

▍4、打造追随力

一个企业内部，追随者分几种，游离者、旁观者、参与者、积极分子和愚忠者。

实际上追随力的打造也很简单。

你需要有一个方法，把团队里面的这几类人分清楚。

死忠者一般需要碰运气，不能依靠后天打造。

但是游离者、旁观者，却可以转化为参与者和积极分子。

积极分子转化的越多，你这个企业的追随力就越强，执行力也就强。

也就是说，即使领导力不强，只要追随力高的话，企业相对来说可能会保守一些，但还是可以发展。

但领导力很高，追随力很低的话，那就是个人英雄主义。

在位时，领导力很强，企业发展很好，但是人一旦离开了、跳槽了，这个企业马上打回原形。

怡安集团的CEO，Greg Case先生说过，

“Peopleallocation is as powerful as financial allocation”，

说白了就是人和钱一样重要。

既然人和钱一样重要，就说明人还是值钱的，因此做HR也还是有价值的。