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从供需关系看生意的逻辑
2022-05-09 16:36:10

刘慈欣的小说《三体》中有个桥段。

主人公罗辑去拜访叶文洁,叶文洁跟罗辑讲了两个宇宙社会学的公理,以及两个重要概念(猜疑链、技术爆炸)。

罗辑就基于这两个公理、两个概念,悟出了“黑暗森林法则”。

最终凭借这个发现,成功对三体人产生了震慑,让地球文明得以延续。

今天我也模仿这个桥段,从供需关系中的两个公理,推导一下生意的逻辑。

首先,我们认为在供需关系中,存在着这样两个公理:

1:需求永远领先于当下阶段的供给;

2:优质的供给永远稀缺。

而在市场活动中,供需之间又存在着这样的四种形态:供不应求、供求平衡、供过于求、新的供不应求。

我们从商家的视角来看,在一个行业的变迁历程中,也大致对应着这样的四种情况:供给不足、供给上升、供给收缩、供给锁死。

  • 供给不足:一开始,一个需求爆发了,但市面上的供给是不足的。有供给总好于没供给,此时的供给是稀缺的。稀缺带来的巨大利益,引诱了大量的商家涌入。

  • 供给上升:紧接着,随着涌入的供给变多,一些需求得到满足,而被满足后的复购没那么快。整个市场需求开始放缓。

    但由于公理1(需求永远领先于当下阶段的供给),物理世界里的供给大军,可能需要大量前置投入,所以总是姗姗来迟,当实际进入后,才发现需求的变化。

  • 供给收缩:这时候供应已经出现了过剩,需求也进一步得到满足,生意出现疲态。供给也开始了收缩。因为在大规模的竞争态势下,没有人能确定自己能在这场竞争中获胜,所以纷纷选择退场。而能留下来的供应商,一定又是因为公理2(优质的供给永远稀缺)。

  • 供给锁死:一个行业,当市面上只有这么几个玩家的时候,一旦整个行业需求重新出现驱动力时,此时供应商也已经锁死了。就像现在的手机行业,留下来的只有小米、华为、OPPO、vivo。此后手机行业无论产品多么没有亮点,除了颠覆式创新之外,桌面上的玩家永远有他们。

煤炭行业在2014年-2016年,因为环保、双碳、减排等一系列政策,煤矿开始了关停并转的巨变。留下来的煤炭企业基本完成了矿山的智能化和少人化运营的转变。

当18年特朗普和中国打贸易战,整个行业煤炭价格水涨船高,需求重新爆发,但此时供给已经被锁死了,你现在才入场去刨煤坑已经不切实际了。

我们发现在需求(大)与供应(少)差值最大的时候,是生意机会最大的时候,而在供需平衡或者供大于求的时候,只有能创造更多优质的供给的商家才能赢得竞争。

更优质的供给,所要求的其实就是从前台产品的比拼,走到中后台效率、供应链的较量。

比如宜家家居是行业内第一个要求家具供应商,要能将家具拆开成平板来运输的家具公司。

这样在当年还在卖整装家具的年代,就获得了仓储、物流、包装的竞争优势。

而这些优势带来的毛利空间,既维持了竞争优势,又维持了前台产品的创新。

当然有些产品比较特殊,比如奶粉。一旦使用了某一品牌的奶粉,为了宝宝安全,你是不大可能去更换产品品牌的。

而彩妆用户就很容易不忠诚,因为好就是好、差就是差,用户只要一用就已经验证了。

所以还有一种说法,酒店/KTV一装修好就已经过时了,也是这个道理。

商家要想实现像奶粉一样,让消费者把需求锁死在自己这一端:

要么能让自己成为品类的代名词(比如:“怕上火,就喝王老吉”);

要么解决某种安全需求(比如:“云南白药,有药好的更快些”、“农夫山泉,只是大自然的搬运工”);

要么具备成瘾性属性(比如:白酒、咖啡、游戏、烟草、奶茶!);

要么满足某种情感的需求(比如:茅台酒的装x属性、星巴克代表的生活方式);

要么购买的便捷性(比如:在一个有效区域内饱和的铺门店)。

在一些不性感的生意里,可能以上的逻辑都不适用。但我发现,不性感的生意,它的利润不在于规模,而在于垄断。

我们的一个客户,是福建人,主要做重卡汽车的销售。

他所在的产业链是一个极其不性感的行业,从“煤矿开采-原煤运输-洗煤配煤-精煤运输-焦化厂-钢铁厂-钢材/废铁运输-工地”。

而以上的整个产业链的每一个环节都是由他们福建老乡或家里亲戚卡位。

比如福建老乡买下的煤矿,不愁卖煤的渠道,只需要把煤卖到同是福建老乡的洗煤厂。洗煤厂的老板,不愁卖精煤的渠道,只需要把精煤卖给同是福建老乡的焦化厂,依此类推,直到最后把钢材卖到工地。

他们福建人近乎信仰式的维系着这套游戏规则,当客户跟我讲起这样的故事,让我产生很大的震撼。

而这套生意逻辑的前提是:福建的大老板们,已经把该省的13家钢铁厂全部买断、垄断了。

进而才能在产业链上的每个环节也是同乡垄断,从而实现特供特销、专供专销。

我客户只是这个链条上,提供运输环节的大卡车,就已经足够滋润。

我们没有命摊上这样滋润的生意,而更多从事的是商品形态的生意。

无论一开始你的产品有多好,这种产品的稀缺性很容易就会被竞争对手抹平。

要想保持竞争优势,就必须形成某种形式的低成本优势。比如基于流程的优势,能将业务流程、财务控制、公司管理融合(ps.需要业财一体服务的可找我们),在降低内部交易成本的情况下,支撑前台的低价销售。

或者通过快速的扩张,在有效区域内达到规模优势。一旦形成规模,你的采购成本、配送成本、供应链效率也是竞争对手无法抗衡的。

到此,我们大致可以总结出一个好的生意,应该具备的四个维度:

1)品牌;

2)低成本优势;

3)高转换成本;

4)形成某种垄断。

而作为企业主,我认为还应该培养的能力就是--“知道自己不知道”的谦卑。

朱瑞祥
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朱瑞祥
朱瑞祥
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公众号:桃禅仙吏,连续创业者,8年+互联网从业经验
确认要消耗 羽毛购买
从供需关系看生意的逻辑吗?
考虑一下
很遗憾,羽毛不足
我知道了

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