如果我们从智能手机的发展史来研究小米，一定会对其为何能在早期就迅速打开市场，持续放量产生兴趣。我们经过综合分析，发现小米早期切入市场的独门秘籍就是短、平、快。短是指在产品的选择上收缩最短的产品线，洞察潜在爆品，锁定高品质单品，聚焦战略大单品；平是指走平价路线，营造高性价比优势，贴近成本价销售，将性价比做到极致；快是指找到对细分技术痴迷的技术发烧友，通过持续互动与交流，不断挖掘与满足其深度的兴趣与爱好。从核心粉丝的“星星之火”，到借助互联网方式万倍燎原，逐渐发育、培养与连锁扩张粉丝体系。通过粉丝快速裂变，营造出强大的市场影响力与传播力，最终形成阶段性的市场爆增势能，奠定小米开局的基础与地位。

短：聚焦战略大单品

移动互联网的发展使得消费者的各种习惯发生了改变。触媒习惯、社交习惯、购物习惯等都随着移动互联网的进步而不断变化、升级，很多企业随之不断改变。其中，小米是一种独特的形态，他们提出并应用一系列以移动互联网为基础的营销策略。小米大单品（超级产品）就是其中的一个重要策略。

在大单品战略方面，小米的对标企业是苹果公司。苹果公司是工业设计的风向标，在设计方面一直走在创新的前沿。Home键一度被认为是苹果公司领先的扁平化设计理念的象征，然而在2016年苹果公司发布的产品中，苹果手机却放弃了Home键，增加了手势控制，这使得手机操作更加便捷。在苹果公司之前，没有企业敢在做产品时只做一个方案，沿着一个既定思路方向迭代一个产品，苹果公司却通过这种方式获得了成功，实现全球产品巨大销量，打造出成功的爆品。

雷军效仿乔布斯当年“在产品链做减法”的策略，整合公司内外全部资源，聚焦一种或几种产品，志在打造出一款能够打遍天下的超级单品，即采取“大单品策略”。如今小米成功地推出了一系列爆款产品，它们几乎在很短的时间内被一抢而空。这种现象级产品出现的原因，值得我们深入研究和思考。

在移动互联网时代，技术变得标准化、简单化，手机本身固然重要，但是手机带来的价值更为重要。当消费者接受的信息开始趋同，他们便开始不再思考产品的差异性，也不再介意和别人使用一样的东西。这种现象就促成了现象级爆款。雷军说过，在风口上，猪都能飞起来。小米正是把握住了这样的机遇，选择站在了风口。

这种思路也一直延续到小米后来的生态链建设中。小米商城依托小米公司产品系和小米生态链产品系的天然优势，上线的每一件产品都经过了仔细打磨，以小米手机为产品主线路，覆盖各类配件产品及周边饰品，打造了一个爆品电商平台。由生态链企业供货的智能家居、生活用品等也都符合小米风格，整体形成了简约、高质感、高性价比的产品特色。

平：将性价比进行到底

这里的平主要是指产品的价格要亲民，性价比要高。小米在手机的设计和生产上绝对称得上业界良心，使用的都是同等价位最好的材料和零件，UI设计方面也颇具特色，吸引了很多技术发烧友的关注，由此积累了小米的第一批粉丝，他们也是小米的核心粉丝。

小米在创业初期恰逢中国智能手机市场发展浪潮兴起，市场出现巨大空白，这就是雷军经常说的风口。小米把市场目标定位为年轻、新潮的科技玩家，以及中等收入但不追求品牌的人群，其中高校大学生是小米的主力消费人群之一。这些人习惯通过网络获取信息，喜欢网络购物，也易于接受新鲜事物，同时对手机价格较为敏感。针对这个消费群体的特点，小米制定了精准的市场策略，旨在吸引这个庞大的消费群体。以小米手机为例，高通骁龙芯片，双核1.5GHz、Adreno 220图形处理器、1GB内存、800万像素摄像头，很高的产品配置，售价1999元，立即引发市场轰动。小米通过走大众产品高品质定位路线，直接满足了目标市场群体的消费需求，取得了企业创建初期市场战役的胜利。

在降低产品价格方面，小米降低了中间环节的成本，由企业直接接触消费者。在初始阶段，小米不靠销售手机来挣钱，而是靠通过手机积累的粉丝、靠后期的互联网增值赢利。当时，雷军反复向媒体和粉丝强调：“小米不是手机公司，而是互联网公司。”很多人对这句话不以为然，觉得小米这是“挂羊头卖狗肉”。是啊，小米当年绝大部分营业额都是靠着手机拼下来的，为什么要说自己是互联网公司呢？当小米之家、新零售、小米生态链逐渐在我们眼前铺展开来，并开始大放异彩之时，我们才理解了这句话。雷军的高瞻远瞩也为小米的高速发展奠定了坚实的基础。

雷军曾公开表示，小米坚持硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将全部返还给用户。纵观中国所有的企业，几乎可以说，小米是唯一一家拥有这样魄力的企业，这也正是小米的伟大和令人钦佩之处。正如雷军所说，小米让高质量的手机卖到了800元、1800元，这就像一条鲇鱼，搅动了中国原有的市场结构，引爆了市场，也点燃了消费者的激情。这样的结果有助于行业的崛起，也使重塑中国制造成为可能。

经过归纳和思考，我们认为，为了实现高性价比，小米在整个过程中采用了以下四种策略。

策略一：满足80%用户的80%需求，把所有的资源和精力集中到用户的刚需上来。毫无疑问，用户的需求是多元化、个性化的，每个用户都有自己想要的功能，从整个消费群体的角度出发，痛点有成千上万个。但当我们用这种策略去评判、去筛选时，我们就会发现，用户的核心需求比较集中，一切就变得简单了，也变得聚焦了。

策略二：减少中间渠道的费用。建立小米商城，采用网站直销模式，提高效率，降低成本。

策略三：降低利润率。在初期阶段，小米不追求利润率，甚至主动降低了自己的利润率。对此，很多跟小米合作过的企业都有感触，罗振宇在跨年演讲中也公开提到，在跟小米的合作中，小米产品的利润非常低。在这样的策略下，就有越来越多的企业愿意跟小米合作。

策略四：“大单品”策略。小米摒弃采用“机海战略”，坚持有重点地打造高质量的产品，而不是“贪多嚼不烂”。这样，小米会进一步降低生产成本，实现良性循环。

回顾过去10年，小米取得的成绩是了不起的。小米手机打了一个开门红，用过硬的质量和接近成本的价格，几乎击垮了所有的山寨市场。小米手机的综合质量与山寨手机相比有天壤之别，而价格更让人意外与心动。

但是，在追求性价比的过程中，小米也并不是一帆风顺的。

由于小米产品利润太低，没有销售渠道愿意卖小米的产品。小米联合创始人刘德曾说，凡客诚品与小米的合作宣告失败，原因在于凡客诚品觉得小米手机的毛利太低。当时凡客诚品急于上市，如果接下小米的单子，就会在很大程度上影响业绩。“求人不如求自己”，小米最终选择了自建电商平台。尽管万事开头难，但是凭借雷军对互联网风口机会的战略洞察，小米终于探索出了一条属于自己的道路。利用小米商城，去除销售中间环节，省去费用，小米最终也获得了应有的收益。

快：粉丝翅膀，扇动风暴

以最低的成本，做最快的营销，获取最大的流量，你能想象吗？你敢想象吗？一只蝴蝶在巴西亚马孙雨林中轻拍了几下翅膀，就可能导致一个月后美国得克萨斯州的一场龙卷风，这就是美国麻省理工学院气象学家爱德华·洛伦兹（Edward N.Lorenz）提出的“蝴蝶效应”。雷军就是凭借着对移动互联网新浪潮的商业洞察力与产品预见力，窥探到了能扇动移动互联网庞大市场的蝴蝶翅膀——粉丝。粉丝借助互联网的非线性、连锁性指数放大，终于撬动与引爆了智能手机的亿万市场。

早在小米布局MIUI时，雷军就对黎万强说：“你能不能不花一分钱，就做到让MIUI有100万个用户？”在小米手机发布之前，雷军又对黎万强提出了“不花一分钱打开手机市场”的要求。硬件的营销比软件更难，然而小米还是做到了，用最低的成本、最快的方式做成了当时的最大营销。

谈到小米最初的营销策略，就不得不提到技术发烧友。小米最初的粉丝大多数是技术发烧友，这些人对于小米产品的忠诚度很高，在小米发展的初期给予了小米大力的支持。当时绝大多数手机的市场定位主要是面向普通用户，手机的功能主要是针对用户的使用体验而设计的。数量庞大的热衷于玩机、刷机的技术发烧友，市场上却没有一款真正适合他们的手机。小米公司正是意识到了这一点，打造了一款满足技术发烧友的手机。

在卖方市场，企业的优势显而易见，既不用了解消费者想什么，又不用过分关注消费者的感受，只要生产好自己的产品，消费者就会购买。而在以消费者为主导的买方市场，产品极大丰富，竞争异常激烈，渠道为王，决胜终端，企业仅仅通过产品放量、打折促销等方式吸引消费者开始不见成效，可谓“好酒也怕巷子深”。在以移动互联网为主的时代，整个市场生态正在发生周期性的变化：信息从不对称转变为对称，传播速度暴增，影响范围空前。互联网信息是去中心化的传播，每个普通人都是信息节点。小米清晰地洞察到直接联结客户将成为新战略的起点与出发点，通过逐渐建立起来的粉丝经营方式与组织方式，动员全员参与，和粉丝或者用户进行高效、高频次的兴趣爱好的情感共振，建立牢固的真诚朋友关系。小米通过粉丝战略，突破了过往时代的时空阻隔，通过“互联网+社区”和消费者直接对话，打造小米独特的粉丝文化，重构现代企业与现代消费者全新的商业关系，改写了商业世界的江湖规则。

粉丝是小米营销战略最好的支持者和执行者，在品牌营销中扮演着多重身份：他们是信息传递者，大量关于小米的热点信息可以通过粉丝向外传递；他们是小米制造热点信息、吸引公众关注的有力帮手，他们向外传播信息的途径主要是网上论坛等；他们更是产品测试者，小米让粉丝测试新产品，参与产品研发、反馈，让他们试用未发布的开发版，甚至参与绝密产品的开发。小米的这些营销战略不仅为尽快反映产品问题提供了渠道，更是给予了粉丝极大的荣誉感和认同感，让他们能够投入更大的激情参与到产品的发展和升级中来。

综上所述，小米早期的创业成功，凭借的是雷军及其核心团队对产业与市场整体发展趋势的预见力、洞察力与透视力。这种洞察力仅仅靠有经验的行业资深人士的调研或许还不够，可能还需要一种独特的直觉，需要在这种直觉前提下做出一种勇敢、大胆与非凡的抉择，制定战略决策。小米的核心团队中，有独特技术与产品洞察力的高手，也有市场与行业洞察力的高手，更有对互联网有独特直觉的高手，但能够融合多维度、宏观视野的顶级高手还是雷军。他对市场大格局的洞察是犀利的，对行业大机会的把控是卓越的。小米的短、平、快策略，恰恰反映了雷军对风口机会的洞察力与掌控力。

总结：爆发与孕育

爆发是小米手机早期进入市场的主旋律。小米手机从2011年8月发售开始，到2012年销量一路呈爆发式增长，创造了智能手机销售的奇迹，2012年小米手机出货量为719万台，2013年出货量则为1870万台。小米手机之所以能够爆发，是因为其找到了时代与市场的风口，采取了独特的短、平、快模式。这种爆发的源头来自“天时、地利与人和”。我们从中可以感觉到中国互联网的时代力量，一种有价值产品被渴望的力量，以及中国新生代消费者体验参与感与价值感的力量。

爆发源于“天时”。小米手机的推出恰逢移动互联网兴起之时，小米窥探到了可以通过互联网高效率、大规模联结粉丝的先机，洞察到粉丝潜在的痛点与诉求，可以高效地建立与磨合逐渐放大的供应链系统。

爆发源于“地利”。小米手机从设计、用材、工艺、品质到定价、外观及应用，参照了苹果手机与三星手机的核心功能与应用，并将价格压低，通过强有力的宣传和引导，激发了中低端大量用户对产品的欲望与需求。

爆发源于“人和”。人和是外部与内部共同起作用的结果——外部是指借助移动互联网的力量，高效率地开发、维系与引导庞大的粉丝群体；内部是指小米核心团队团结一心、同舟共济、持续奋斗，发挥了企业家的奋斗精神，终于探索到了市场爆发的战略性风口。

三种力量的叠加与交织，最终造就了小米销量的爆发式增长。

爆发是表面的、短期的与偶然的，孕育才是内在的、长期的与必然的。孕育是产生爆发的根源，爆发的短、平、快背后一定隐藏着长、高、慢，灵活多变的极、致、快，这些特点均体现出小米非凡的策略创变力，而孕育这种创变力的基因则是雷军在创业之前所孕育的朴实、平凡与专注的战略定力。孕育包括了梦想孕育、经验孕育与团队孕育三个方面。

梦想孕育是指雷军在武汉大学读书时，读过一本讲述乔布斯等美国互联网企业家的创业经历的书——《硅谷之火》。雷军读罢此书，热血沸腾。从那一刻起，他心里就有了一个梦想：要像乔布斯那样，建立一家伟大的公司！从此，这把“硅谷之火”就让雷军心里燃起了创业的熊熊之火，也点燃了奋斗、探索、追求之火。

经验孕育是指雷军在创立小米之前，具有16年的互联网企业经营与技术的综合经验与经历，其中还交织着超过10年的投资经历，尤其是雷军作为金山的总经理最终将金山艰难推动上市的经验积淀。雷军的敢冒险、善探索、懂技术、肯钻研等一系列特质，是在多年的行业摔打、市场磨炼与竞争打击中慢慢形成的。雷军在企业经营与投资两个维度的经验沉淀，孕育了小米高效率与轻模式的基因与经营风格。

团队孕育则是指小米创业团队是当时难得的精英团队。小米核心团队成员几乎全部具有技术背景或技术管理背景。在小米看清商业模式之后，创业团队的选择就显得至关重要：雷军几乎用了一年多的时间反复估量与选择，终于选到了与小米价值观相同、文化相近与思维基本一致的创业团队。实践证明，这支具有远大抱负，并身怀绝技的创业团队，做出了一件惊天动地的大事，它创造了智能手机的中国爆发。