导语

过去三年，我们是不是共同经历了一个从‘信心满满’到‘充满困惑’的过程？我们突然发现，以前所有行之有效的方法，好像都失灵了。”尤其在白酒行业，大部分公司都在经历业绩下滑，如何去应对严峻的挑战呢？本文围绕白酒行业进行了研究，提出了切实有效的破局之道。

一、白酒行业置身百年未有之变局

我们用最新数据和现象说话，先看白酒行业的上市公司数据：

最近，白酒企业纷纷交出中期业绩“答卷”。

在21家白酒上市公司中，仅有6家维持了营收利润正增长，其余营收利润双双下滑，大多大幅下滑。洋河股份营收同比下降35.32%，净利润下降45.34%；水井坊、酒鬼酒等品牌同样表现不佳。相比2024年同期数据，白酒行业尚在调整深水期。

中国酒业协会理事长宋书玉披露出一组数据：2025年1-6月份，白酒规上企业数量为887家，与去年同期减少了100多家，规上企业数量进一步减少。

行业普遍数据：

价格倒挂普遍化：60%企业存在价格倒挂，高端酒跌幅显著（飞天茅台5年跌36.15%，君品习酒跌39.82%）。

库存周期延长：行业平均存货周转天数达900天（同比+10%），存货量增25%。

动销价格带下沉：畅销价位从300-500元转向100-300元，500-800元价位生存最艰难。

这不是一次简单的周期性波动，而是一次行业秩序的彻底重构 ，是旧增长范式的总破产。我们正从‘电梯模式’（跟随大盘增长）切换到‘攀岩模式’（必须依靠自身的战略选择和能力）。

判断依据：

除了茅台、五粮液之外，我们也看到了其他品牌正在实现利润增长，汾酒净利润同比增长1.13%，古井贡酒净利润同比增长2.49%,老白干净利润同比增长5.42%，金徽同比增长1.12%。

他们已经从‘电梯模式’（跟随大盘增长）切换到‘攀岩模式’。

“在攀岩模式下，成功不再属于最勇敢的人，而是属于 最专业、最系统、最善于寻找抓手的人 。”

二、深度洞察：新旧增长范式的根本性嬗变

复盘与解构：传统增长的三驾马车为何失灵？

广告驱动型增长 ：“央视标王”模式为何ROI越来越低？（流量去中心化、消费者免疫、品牌与销售隔离）

流量去中心：1995年秦池酒以6666万元竞得央视标王，风光无两，靠着央视加成，1996年销售收入即增长5倍，达9.5亿元。

现在我国网民规模达11.23亿人,互联网普及率达79.7%。现在电视仅成为装饰，手机为中心，千人千面。

消费者免疫：Z世代，个性化，更喜欢自己想要接受的产品。

品牌与销售隔离：效果无法追踪，现在正转向数字化营销，定向投放，ROI。

压货驱动型增长 ：“大商制”为何难以为继？（渠道关系脆弱、价格体系崩盘、社会库存反噬）

压货如山： 任务只涨不跌成了铁律，终端动销慢如蜗牛。

资金窒息： “先款后货”已是行规。厂家一句“任务来了”，几百万、几千万的资金就得提前三个月甚至半年打出去，仿佛我们开的是印钞厂。

盈利微薄：很多名酒，看似不愁销路，但是一箱酒利润却少的可怜。不少经销商都在哭诉：“名酒就是个招牌，真正指望的还要靠其他酒撑起利润。”江苏某大商砍掉60%白酒业务转投精酿啤酒，"卖一瓶白酒亏20元，不如卖一箱啤酒赚5元"。

价格倒挂：飞天茅台批价较年初下跌12%，五粮液批价倒挂超200元，舍得酒业部分产品终端价仅为出厂价7折。

渠道驱动型增长 ：“盘中盘”为何不灵？（消费模式的转变、利润透明化、推力失效）

消费习惯的转变：从酒店强制消费到消费者自带酒水到即时零售。

利润透明化：电商渠道让价格逐步透明

旧地图找不到新大陆，同时，单点努力的边际效益已趋近于零。未来的竞争，一定是体系化的竞争，全方位的竞争。

2. 预见与定义：新增长范式的四大支柱

从“品牌知名度”到“品牌认知度” ：竞争的焦点从“打响名字”转向“占据一个独特的价值”。

从“产品多样化”到“超级大单品”“产品线梯次化” ：胜利的关键从“铺货率”转向“入口率”。

从“压货驱动型”到“厂商一体化” ：经营的核心从“压货”转向“利益共生”。

从“营销活动化”到“用户运营化” ：组织的能力从“搞活动”转向“搞用户”。

三、系统破解：欧赛斯增长引擎四步法的深度拆解

第一引擎：【战略定位】定义你的战场，而非被动参战

核心问题：如何定义自己的战场？

从“茅五剑”到“茅五洋”“茅五汾”，铁打的茅五，流水的老三，我们看行业第三是如何定义你是谁。

“剑南春”-唐时宫廷宴，盛世剑南春，定义的是“唐朝贡酒”。

“洋河“-定义的是绵柔型浓香白酒。

“汾酒“-定义的是清香鼻祖，中国酒魂。

欧赛斯方法论认为：要在某个领域占据第一。

2. 第二引擎：【大单品线破局】聚焦一颗子弹，打穿市场

核心问题：如何打造一款能承载战略、带动全局的“核弹头”产品，甚至是“上下通吃“的产品线？

欧赛斯方法论认为： 白酒消费是一个价格带占位的产品。占据了白酒价格带，就掌握了消费者的选择。

酒类企业实施大单品线战略，不仅仅是一款大单品，要构建上下联动的大单品线，既要实施价格竞争，更要在核心产品上实施价值竞争，通过加码和升级大单品的品质、创新细分的消费场景服务等方式，提升需求粘性和不可替代性。

例子1：

古井 年份原浆古5，古8，古16，古20，古26。

古井贡酒年份原浆是如何突破的呢？

解决价位突破的先后排序问题。

通常在一个区域同时突破几个价位段基本不可能。古井在合肥先突破100+元价位古5 ，然后突破200+元价位古8，突破之后集中干 500+元价位古20，当然 500+元和 200+元都突破之后，对中间 300+元古16出现了两端带动，节奏非常清楚。

我们如何做？

大单品选择模型 ：如何从几十个SKU中科学地选出“天选之子”。

通过波士顿矩阵进行产品选择，销量增长率、相对市场占有率，自定义参数进行产品筛选。并且动态化管理、找到最有可能成为【明星】、【金牛】的产品。

3. 第三引擎：【渠道赋能】构建新时代的“厂商命运共同体”

核心问题： 如何让经销商从“敌人”（压货对象）变成“战友”（动销伙伴）？

总部赋能系统 ：如何帮助客户总部为经销商提供“武器弹药”，本质是利益共同体。

以宴席市场为例：

宴席市场是兵家必争之地，但粗放的费用投入效率低下。现在的关键是利用数字化工具实现“厂商店一体化”，确保每一分钱都花在真实动销上。

• 数据驱动的“一地一策”：郎酒红花郎在广东市场实现宴席场次145%的增长，核心是放弃了“一刀切”的补贴政策。他们通过一物一码等工具分析区域数据，针对不同市场设定差异化奖励门槛，并设计场景化权益。例如，在川渝婚宴市场，推出“幸福办婚宴，浪漫游庄园”的体验服务，将物质奖励升维为情感价值。

• 利益共享的“费用滴灌”：通过开瓶扫码，营销费用能精准、自动地分配给相关方（如门店、业务员、宴席主）。这种“共享式分润”机制让渠道各方因利益一致而主动推广，形成良性循环

行业新模式： BC联动，打造利益共同体。

案例：武陵-担当联盟大会

目前武陵终端客户，可分为联盟终端和普通终端，其中联盟终端分为“盟主”、“理事会成员”和“联盟成员”三个类别，目前担当联盟以20%-30%的数量，贡献了70%-80%的销量。相较于普通终端，联盟终端不仅是承担销量，也承担着维护市场秩序的功能。

以盟主为例，盟主不仅是区域内最高销量终端，更肩负监督市场发展，共同做大联盟销量的责任，在日常工作中，要协同拜访终端客户、收集市场反馈、协助终端解决问题，作为厂家和“担当联盟”沟通的桥梁。

对应的，联盟成员享受“年度市场共享奖励”，根据整体市场年度贡献奖励总额及该终端市场贡献占比。

通过“返利+大盘收益”的分利方式，配合厂家维护市场秩序、执行产品推广动作的终端，销售武陵酒的利润却能够达到20%—30%，相对稳定的高收益，激发了联盟成员销售武陵酒的积极性。

为提供了解决答案价格倒挂、库存与动销问题提供了解决答案价格倒挂、库存与动销问题。

4. 第四引擎：【用户运营】从“一次交易”到“终身价值”

核心问题： 如何让消费者爱上你，而不仅仅是买你？

欧赛斯方法论：

场景内容术 ：在“封藏大典”“头牌酒”等仪式和内容厂及场景之外，还有哪些新场景进行创作。

汾酒在美术馆、咖啡馆开设“汾·动24H”快闪店；

茅台打造“茅台王子杯·奋斗美青春”赛事IP切入年轻圈层。

仰韶酒业施行多年“您喝酒 我代驾”活动。。

如何运营：332模式

3大对象锁定:行政事业、企业、社团

第一步：厂家按照区域以三大类型梳理公关团购单位，形成一张作战地图

第二步：按厂家资源、同籍两会、商家资源三条线，梳理分阶段推进单位

第三步：分月度、季度、年度评估推进，持续修正推进公关团购作战地图

3大体验升级:体验场馆、IP活动、社群运营

2大保障机制:组织建设、培训导入

建立团购部和定时培训

四、未来展望

未来的竞争，是系统能力的竞争。今天所有的投入，都是在为构建明 强大的系统免疫力而投资。它决定了你是周期中的牺牲者，还是新秩序的定义者。