导言

今年，我们深度对话近百位不同行业的企业家后发现，“卷” 不再是个别领域的现象，而是跨行业的共同底色；“难” 也不只是短期经营压力，而是增长逻辑从 “红利驱动型” 转向 “内生可持续型” 的必然阵痛。

2025年的中国商业市场，早已不是 “短期冲刺就能破局” 的时代，而是进入了 “内生体系化持续增长能力决定生存权” 的新阶段。

当下，对于企业家来说，他们最需要的是什么？什么才是最有价值的？欧赛斯认为，企业家真正需要的是一套能够抵御周期波动、破解超竞争困局、构建长期增长能力的系统方法论。

欧赛斯引擎增长战略，正是基于对当前 “超供给、后红利、碎片化、超内卷、逆周期” 五大市场特征的深度洞察，为企业打造的内生可持续增长体系。本文将从市场现状、战略破局点、方法论逻辑到落地路径，拆解这套战略如何帮助企业从 “被动应对” 转向 “主动掌控增长”。

一、当前中国产业面临的五大核心挑战

01超供给：产能洪水下的窒息竞争

中国很多产业的产能不仅超过了国内市场的需求，是国内需求的几倍，甚至超过了国际市场的总需求，所以现在叫“超供给”时代，丝毫不为过。

（1）光伏产业：中国年度产能可满足全球2.15年需求

中国产能：1250GW（全球占比83%）

全球年需求：580GW

中国年需求：150GW

过剩危机：硅片库存积压量达320GW（相当于全球半年用量），引发价格暴跌至0.1元/W，较2021年下降76%。

（2）钢铁行业：中国年产能达到全球2/3年需求

中国产能：12亿吨（全球占比56%）

全球年需求：18亿吨

中国年需求：8亿吨

过剩危机：热轧卷板吨钢亏损达220元，倒逼钢厂将钢材熔铸成“抗震救灾储备桩”消化库存。

（3）新能源汽车：中国年产能超过全球年需求

中国产能：5000万辆（全球占比65%）

全球年需求：3000万辆

中国年需求：2000万辆

过剩危机：闲置产能可再造1.5个特斯拉全球工厂，动力电池装车量/产量比跌破0.7。

02后红利：所有流量红利都已经消失

中国改革开放40年的增长享受了一系列的红利，如短缺红利、政策红利、人口红利、城镇化红利、出口红利、互联网红利、移动互联网红利等，目前红利都用完了，低垂的果实都已经摘完，流量成本越来越高。

03碎片化：过去做一件事，现在要做一百件事

在过去大媒体主导的传播时代，品牌营销相对容易，叫“五个一工程”，即“一句话、一幅画、一支广告片、一轮央视传播、一次招商大会”，五个一工程打完，品牌就起来了，现在的很多大品牌都是那个年代打造出来的，但现在媒体高度碎片化、粉尘化，认知聚合的难度是过去的百倍，乃至于千倍。

04超内卷：利润比刀片还要薄

内卷就是同质化竞争，就是大家用同样的产品、同样的定位、同样的营销、针对同样的消费群竞争，必然陷入价格血战，利润比刀片还要薄，是一个由外而内的竞争，是一个生命消耗的竞争，是一个没有未来的竞争。

看几个数据：

手机行业ASP（平均售价）跌破1800元，较2021年下降27%， 餐饮业净利率中位数仅2.3%，但美团抽成比例升至22.7% ，义乌圣诞树工厂把利润率压到0.8%，靠出口退税和废料回收维持现金流。

05逆周期：企业需要成为周期穿越者

康波周期是一种为期 50 - 60 年的经济长周期，由俄国经济学家康德拉季耶夫于 1926 年提出。该周期包括经济繁荣、衰退、萧条、增长四个阶段。

在康波周期的上升阶段，经济增长迅速，技术创新活跃，产业结构不断升级。而在下降阶段，经济增长放缓，市场需求萎缩，企业面临着巨大的生存压力。

厉害的企业家，都需要有3~5年的销售视角、8~10年产业视角、10~20年技术视角及50~60年的康波视角，企业家要成为规律的掌握者，这样才能成为真正的周期穿越者。

二、破局关键：从 “短期增长” 到 “内生体系化持续增长”

深处产业一线，我深刻感受到：今天企业家最核心的需求，早已不是 “今年卖货”，而是层层递进的增长需求。

第一层：增长，摆脱业绩停滞的焦虑；

第二层：持续增长，拒绝 “昙花一现”，追求经营稳定性；

第三层：内生持续增长，跳出 “依赖外部红利” 的被动，掌握自主增长能力；

终极层：内生体系化持续增长，用系统化能力抵御风险，实现长期发展。

欧赛斯引擎增长战略，正是从战略、品牌、营销等核心维度出发，系统性解决企业的增长需求，帮助企业搭建 “自主造血” 的增长体系。

三、找到 “四点合一” 战略破局点，一击刺穿竞争对手

要增长，每一家企业都需要找到一个战略破局点，就是迈克尔·波特在《竞争战略》中所说的“找到一个点，在这个点上战胜所有的竞争对手！”

最佳的战略破局点要做到四点合一，即：

1、 最佳增长点

2、 竞争空隙点

3、 客户需求点

4、 自身优势点

四点合一的力量是非常强大的，也极具穿透力。

四点合一如何找到，就需要通过欧赛斯的“行、敌、我、客”四情去找到需求点、空隙点、优势点、增长点。

四点合一，就是企业的战略破局点，战略破局点就是企业最大的增长机会。

想要突破增长桎梏，首先要找到生意上的战略破局点，再把这个战略破局点进行 “翻译”，去提炼成品牌上的核心价值点。

四、 欧赛斯方法论：破解企业增长难题的核心路径

企业要实现持续增长，关键在于找到一套适配的经营方法论。欧赛斯方法论的底层逻辑聚焦 “先战略，后品牌”， 以战略明确企业发展的核心方向，以品牌沉淀战略落地的最终成果。在这一逻辑框架下，企业所有经营动作的落脚点都应指向品牌资产的积累，因为品牌本身就是企业长期经营的最大核心成果。​

从战略破局点到品牌核心价值点的转化，欧赛斯构建了一套品牌核心价值推导法则。通过这套法则提炼出品牌核心价值点后，企业便能精准占领目标客户心智，这一心智对象既可能是 C 端消费者，也可能是 B 端合作客户。更重要的是，这套推导法则让欧赛斯整个方法体系具备了关键优势：可实现对 USP 理论、定位理论及品牌形象论的兼容。

回溯百年营销史，三大经典理论的诞生均与特定时代背景紧密关联：上世纪 50 年代，美国处于产品主导时代，达彼斯广告公司的罗瑟・瑞夫斯（Rosser Reeves）提出 USP 理论，此时市场更关注产品的功能价值；到了 60 年代，奥美公司的大卫・奥格威（David Ogilvy）提出品牌形象论，标志着产品价值从单一功能层面，延伸至满足消费者心理需求的维度；进入 70 年代，市场进入产品过剩阶段，消费者注意力成为稀缺资源，营销专家艾・里斯（Al Ries）与杰克・特劳特（Jack Trout）提出定位论，将 “占领客户心智” 确立为品牌经营的首要目标。​

而中国市场兼具极大规模与高度多样性，不同发展阶段的企业呈现出差异化需求：小型企业急需能驱动销售的独特价值主张，成长到一定规模的企业需通过定位占领客户心智，高端品牌则需构建专属品牌形象，这就造就了复杂多变的市场环境。同时，每一种经典营销理论都有其应用边界。​

因此，品牌咨询行业迫切需要一个方法论：一是能兼容 USP 理论、品牌形象论与定位论的体系，二是能同时适配 B2B 工业品业务与 B2C 消费品业务的框架。尤其值得关注的是，中国工业品产值规模已经相当强大，在此背景下，工业品企业建立品牌的需求，比全球任何一个市场都更为迫切。​

此前，行业内尚无一个方法论能同时满足上述 “两大兼容” 需求，而欧赛斯方法论成功突破了这一局限：既能实现 ToB 与 ToC 业务的适配，也能兼容 USP 理论、品牌形象论与定位论，这种双重兼容特性在行业内极具独特性。从这个维度而言，欧赛斯可能是国内唯一的一个集大成者。

总之，能兼容的根本原因在于，欧赛斯方法论是从生意的整体框架及底层逻辑角度去构建体系，出发的原点是迈克尔·波特的企业战略定位，而不是从里斯以及特劳特的心智定位，心智定位是企业战略定位的下一级，品牌战略在企业战略体系中只是一个职能战略。

四、战略先行，运营配称

现在各行业企业深陷竞争红海，想要突围，可以类比为 “穿越丛林”：若想活着走出一片广袤的丛林，第一步必然是明确走出丛林的方向、规划大致可行的路径，再动身出发，这便是战略的核心价值。反之，若方向未明便盲目行动，最终只会在偌大的丛林中迷失，企业增长亦会陷入停滞。

在成功服务众多企业客户之后，欧赛斯提出的引擎增长方法论的核心目标，是以品牌为中心，为企业打造一套能实现长期内生、体系化、持续增长的系统。进一步推演，企业若想突破发展，首要任务是找到 “战略破局点”：唯有确定破局点，才能进一步推导并构建完整的企业战略。

这里还需要厘清战略与运营的本质差异：战略的目的是 “确保赢下整场战争”，核心是锁定正确的行进方向，让后续行动具备 “赢” 的基础；而运营的目的是 “比对手更快、更高效地执行”，但前提是方向正确，高效执行与勤奋努力才能转化为实际增长，否则只会 “南辕北辙”。企业既需要战略定位，也需要高效运营。

当企业明确战略破局点后，便能顺着这一核心推导提炼出 “品牌核心价值点”，进而构建完整的品牌战略；基于品牌战略，可进一步实现战略可视化，建立品牌 “符咒双线”，最终形成品牌的 “视觉霸权” 与 “语言霸权”。如果说战略就是能战胜所有竞争对手的商业深度，那么视觉就是能战胜所有竞争对手的表现锐度！​

欧赛斯所有设计工作，都遵循 “带着战略做设计” 的原则 ，即在设计中始终植入商业取胜的核心要点。例如，若企业战胜对手的破局点是 “0 添加”，便会在设计中反复强化 “0 添加” 元素；又如欧赛斯服务的 “根力多”，其战略破局点是 “菌碳”，便将 “菌碳” 元素可视化并在设计中持续突出。这种 “战略先行的设计”，能让设计出场的同时，战略也同步落地，品牌资产随之不断积累，与无战略支撑的设计形成本质区别。​

而创意的本质，正是 “战略的戏剧化表达”，优质创意能大幅提升品牌的传播力与穿透力。

也正因这套完整的方法论体系，欧赛斯得以支撑跨类型、跨行业的客户服务：无论是央企、国企、民企，还是工业企业、消费品企业；无论是国民性品牌、生活方式品牌，还是高端品牌，都能在欧赛斯的专业体系下获得适配服务。最终，欧赛斯在行业内形成了独一无二的优势，其服务的行业跨度与客户类型广度，远超同行水平。

五、两大核心图拆解：破“市场之天”，建战略壁垒

欧赛斯引擎增长战略的核心逻辑，可通过两张关键图表清晰呈现，二者共同支撑企业破局市场、建立长期竞争优势。

第一张是引擎增长战略模型图。

在超竞争市场，企业如果需要一个一针捅破天的战略突破体系，这个体系就是引擎增长战略！

我们将 “市场” 比作 “天”，所有企业均在这方 “天” 下开展经营。

市场之天，拥有自身的运行规律（如底层规律、供需变化、周期波动），兼具包容性（孕育机会）与无常性（充满风险），既滋养万物（成就商业价值），也会 “优胜劣汰”（淘汰不适者）。

现在市场这片天越来越厚，云层密布，雷电交加，甚至还有雨，向市场中的企业压了下来，这就是目前超竞争市场环境的真实写照。

这个时候，企业家要找到能战胜所有竞争对手的针尖般大的点，锻造一根战略之针，创意品牌之尖，打造单品之刃，反向建立起货盘飞轮、价盘飞轮、渠道飞轮及营销飞轮，将公司的经营活动引擎化，撕开市场之天的缺口，刺穿消费者心智，从而在竞争中取胜。

这是超竞争时代企业唯一的突围路径，也是欧赛斯引擎增长战略的核心目标。

另一张是引擎增长战略地图，聚焦企业 “建立战略壁垒” 的逻辑闭环。

引擎增长战略地图的逻辑原点是 “客户价值”，最终目标是 “占领心智”，企业所有经营动作都需围绕客户价值展开，唯有如此，才能最终建立起专属的 “心智产权”。

那么企业增长的逻辑链条是什么？增长的起点，在于构建 “差异化竞争优势”：必须找到与竞争对手的核心差异点，形成 “人无我有、人有我优” 的独特竞争力；而增长的终点，是建立 “战略级竞争壁垒”。​

那么，竞争壁垒如何构建？关键在于企业打造一组 “独一无二、环环相扣、相得益彰” 的经营活动。当企业锁定战略级竞争位置后，需将这一战略全面配称到经营体系中 ，竞争对手或许能复制某个单点动作，却无法复刻整套体系。

由此，企业能逐步建立长期内生的体系化增长能力，最终拥有不可替代的核心竞争力。