导言

在创始人面前，需要解决的所有问题，本质上都只有“增长”两字。企业经营，唯有增长治百病。

但在如今的竞争环境中，产品同质化严重，价格战愈打愈烈，你看最近的外卖价格大战，这实际上是一场内卷式生态体系，以低价来竞争，是以绞杀及市场垄断为目的，最终的代价是全行业利润空间降低。

如何做到不打价格战，又让产品成为客户的第一选择，实现战略增长呢？本篇文章将从“加法”与“减法”的角度去聊聊，如何通过产品实现企业战略增长。

一、企业增长难在哪里

企业增长难在抓准机会，难在看清行业趋势，难在提升企业经营者的思维认知，也难在找到系统性的战略打法。

而且对于企业家来说，也面临着一个全新的竞争态势，当整个行业从增量时代进入缩量时代，竞争进入白热化阶段时，产品会严重过剩，卖不出去。为此，企业常常选择打价格战，进行低价竞争。对于大多数企业来说，打价格战的确能在短时间内提升产品销量，但是如果把时间线拉长呢？

零食行业是一个低价竞争的红海市场，我们看看良品铺子的案例，2023年，它开始大幅降价，刚开始获得了效果，降价策略确实显现出市场拉动效应。然而，降价带来的增长动能，在2024年二季度就马上显露疲态，至2025年一季度，销售额跌幅却逼近30%，马毛利率也持续下跌，这场降价尝试，已难掩其整体失效的结局，并且用户对产品的认可度不断被拉低。

企业增长越难，我们越要透过现象看到增长的本质。

菲利普·科特勒曾说：“现代竞争的关键在于为产品增加独特价值”。

而产品增加独特价值的核心在于产品整体概念。

产品整体概念的本质是以用户价值为中心的系统工程，其战略意义不仅在于指导单一产品开发，更在于重构企业竞争维度、赋予企业的底层竞争力、驱动可持续增长。

在 2025 年经济下行与同质化竞争加剧的背景下，显得尤为重要！

二、回顾产品整体概念的演进

产品整体概念是现代营销理论的核心框架，它将产品视为由多层次价值构成的有机系统，对企业产品开发具有深远的指导价值和战略意义。

产品整体概念经历了从“三层论”到“五层论”的迭代，形成完整的价值体系。

1、三层结构

核心产品：满足消费者基本效用（如冰箱的保鲜功能）。

形式产品：实体形态（品质、设计、包装等）。

附加产品：附加服务（安装、保修等）。

2、五层架构的定义、作用及案例

1）核心产品（Core Product）

定义：指向顾客提供的基本效用或利益，是顾客真正购买的底层需求满足。
作用：确立产品存在的根本理由，避免“营销近视症”（如消费者买钻头是为“孔洞”，而非钻头本身）。

2）有形产品（Formal Product）

定义：核心产品的实体载体，通过品质、设计、品牌、包装等有形要素实现核心价值。
作用：将抽象利益转化为可感知的差异化形式，支撑定价与品牌识别。
例如：手机的外观、操作系统、屏幕材质等形式要素，决定用户对“通讯便利”的直观体验。

3）期望产品（Expected Product）

定义：顾客在购买时默认应具备的一组属性和条件（如省电、低噪音）。
作用：满足行业基础标准，若未达成会导致顾客不满（如空调不省电即被淘汰）。

4）附加产品（Extended Product）

定义：超越顾客期望的附加服务或利益（如保修、安装、会员权益）。
作用：在同质化市场中构建竞争壁垒，提升顾客忠诚度（如海底捞美甲服务）。

6）潜在产品（Potential Product）

定义：产品未来可能演变的增值方向，满足顾客潜在需求。
作用：指引创新赛道，抢占未来市场先机（如手机从通讯工具变为健康管理平台）。

五层产品架构，可以帮助企业分层优化资源分配，在对外竞争中可针对性突破，比如初级竞争拼核心产品，高级竞争拼附加/潜在产品。

这五个层次由内而外逐级扩展，共同构成顾客对产品的完整价值认知，其核心作用是以顾客需求为中心指导产品设计与竞争策略。

三、案例解读与三个法则

为了帮助大家更好地理解，我们运用三个知名产品来做对应说明：

1、特斯拉 Model 3​

核心产品：环保、智能的出行解决方案

有形产品：流线型车身设计、15 英寸中控触摸屏、自动驾驶硬件（摄像头、雷达）、特斯拉品牌标识及专属包装。​

期望产品：用户期望车辆续航里程达标（如官方宣称的 556 公里）、自动驾驶功能稳定、充电便捷、安全性能高。​

附加产品：免费超充网络使用权（部分车型）、OTA 远程系统升级、4 年 / 8 万公里整车保修、24 小时道路救援。​

潜在产品：未来可能实现完全自动驾驶（L5 级）、电池续航突破 1000 公里、车路协同交互功能等。​

2、星巴克咖啡

核心产品：提供提神醒脑的饮品价值，以及社交、休闲的场景体验。​

有形产品：现磨咖啡豆制作的黑咖啡、纸杯（可选择杯型）、星巴克 LOGO、门店环境（舒适座椅、音乐）。​

期望产品：消费者期望咖啡口感醇厚、温度适宜、门店服务热情、出餐速度快（等待不超过 5 分钟）。

​附加产品：免费续杯（部分门店）、会员积分（星星兑换饮品）、Wi-Fi 服务、定制化饮品调整（如加浓、去冰）。​

潜在产品：可能推出个性化口味定制（如 AI 推荐配方）、咖啡渣再利用周边（如肥料、杯垫）、线下主题品鉴会等。​

3、耐克 Air Max 运动鞋​

核心产品：提供舒适的脚部支撑和减震效果，助力运动表现，满足时尚穿搭需求。​

有形产品：气垫鞋底、透气网面材质、标志性 swoosh logo、多种配色款式、鞋盒包装。​

期望产品：用户期望鞋子合脚、耐磨、透气性好、气垫减震效果明显、款式符合潮流。​

附加产品：30 天无理由退换、产品保养指南、Nike + 会员服务（运动数据追踪）、线下门店试穿指导。​

潜在产品：未来可能加入智能传感器（监测步频、压力分布）、可回收材料制作鞋面、自清洁涂层技术等。​

那么，基于产品整体概念，在实践中，我们如何在实践中去应用呢？以下总结了提高产品价值的“三个法则”。

第一，基于用户本质需求利益点

用户真正的需求是未被满足的需求，企业要重点研究用户还有哪些隐藏的需求，市面上的产品都还未满足。

比如，海信变频空调早期因强调技术术语（“变频”）而非用户利益（省电），销量不佳；后以“一晚一度电”直击痛点，实现市场突破。

第二，寻找差异化，打造竞争对手的区隔点。

企业要通过产品创新，实现差异化，把自己和竞争对手区隔开。

近几年，巴奴火锅逆势增长，正是由于提出了差异化策略：海底捞占据了“服务第一”的特性，巴奴火锅提出了一个新的说法——“服务不过度，样样都讲究”。除非用户主动提出，巴奴火锅的服务员不会有任何多余的服务动作，会留出足够的私人空间给用户。

第三，系统性提升用户价值感知

2023年，名创优品全面升级品牌战略，在保留既有质价比优势（具有竞争力的价格与优秀的产品设计和品质相结合）的基础上，通过IP联名等合作方式为消费者提供更多情感价值。

名创优品与迪士尼、三丽鸥、Barbie等超过150多个IP达成合作，成功打造出深受年轻人追捧的产品矩阵，通过IP文化认同感将不同消费者紧密联结，并满足了他们对价格、品质和消费体验的追求，这就是系统性地提升了用户价值感知。2023全年，名创优品的营收飙升至138亿元人民币，同比增长近44%。

名创优品的案例告诉我们：提供体验与情感价值并非中高端产品的专属特权，如今，任何品牌的产品，都需要在这些新维度上展开竞争，要学会做“加法”。

要赢得消费者，尤其是Z世代消费者，需要采取更具战略性的方法，以确保自家产品能提供比竞品更深层，更多维的价值。

四、做减法：采用战略驱动型产品思维

我们在市场上会发现有两类企业，一类企业是产品非常精简，一个大单品就做到了10亿，乃至于100亿以上；还有一类企业产品非常丰富，有几百个SKU，但是真正销售过亿、过10亿、过100亿的则没有。

这背后其实上是两种不同的产品增长思维，第一种是销售驱动型产品增长思维，产品开发摊子铺得大、产品多；第二种是战略驱动型产品增长思维，只做能积累核心竞争力的大单品。

销售驱动型产品增长思维是创造现金流的增长思维，战略驱动型产品增长思维是创造现金流及积累竞争力的增长思维。

销售驱动型产品开发模式，是红利粗放增长时代的产品开发模式；在普遍供大于求的今天，没有优势产品不能入市，战略驱动型产品才能创造竞争力。

而战略驱动型产品增长模式，是研究清楚企业做什么业务才有未来，做什么样的产品才具有核心竞争，只做能长期积累价值，并远远超越竞争对手的产品，是战略驱动优势定位、驱动优势产品，从而大规模卖货的思维。

战略驱动产品开发是抓一个、一直抓，战略重心聚焦。并且，战略驱动型产品开发是清晰选择的，内在战略系统的，有明确的产品推出次序的。

战略驱动型产品开发本质是做减法、取舍聚焦，将企业本身稀缺的注意力及内部资源聚焦在最有机会的战略方向上。

案例：海天VS厨邦

海天是战略驱动型产品（线）增长模式，海天的产品线扩张始终抓住大单品，打得很有章法，等到某一个产品线做到一定规模之后，再将精力放到下一个产品线上，目前还有多个过10亿大单品，比如金标生抽、草菇老抽、味极鲜酱油、海天黄豆酱。

反观厨邦，过去6年年复合增长率只有6.67%（同期调味品行业年复合增长率超过8%）。厨邦在海天强势的业务地带与海天竞争，缺乏产品品种扩展的底层逻辑，对调味料货架权利的底层逻辑没有看透，没有基于酱品类做高关联扩张，首先进入了市场成熟期的鸡精、鸡粉领域，并且错误地进入了食用油、复合调味料，与基础调味料无法进行高度资源协同，且面临着巨头竞争领域，分散了业务聚焦性，稀释了内部资源，削弱了市场竞争力。

“样样通，不如一样精。”二八法则告诉我们，企业应该把80% 的时间和资源用在可以给企业带来 80% 利润的产品、用户和员工身上。史蒂夫·乔布斯就是减法思维的典型代表。1997 年，乔布斯接管了连续亏损的苹果。当时，苹果的产品线极其宽泛，为了改变这一现状，乔布斯毅然选择砍掉 80% 的产品线，重点开发 4 款产品。产品减少了，企业的资源聚焦了，最后才有了 iPhone 手机的成功。

最后总结一下，企业必须增长，也是每一位企业经营者的使命。如何让产品成为用户的第一选择，需要每个经营者既要做加法，也要会做减法。