出品/茶咖观察

作者/蒙嘉怡

编辑/薛向

国内咖啡市场在经历爆发式增长后，正进入细分的新阶段。

一方面，行业两极的格局日益固化，瑞幸、库迪主导的平价市场与星巴克坚守的高端体验市场，各自构建了强大的规模或品牌壁垒；

另一方面，持续数年的9.9元价格战在2026年初正式熄火，库迪咖啡于2026年1月31日宣布结束“全场9.9元不限量”活动，瑞幸则更早开始收缩9.9元产品的覆盖范围。标志着市场正在告别单纯依靠资本补贴的“烧钱换规模”阶段，转向对单店健康模型和可持续盈利能力的深度比拼。

在这个转折点上，成立于2022年、获得三轮累计近亿元融资的比星咖啡（以下简称比星），提出的“短期看齐Manner，长期靠拢瑞幸”目标，显得既具野心又充满张力。

近日，茶咖观察与比星咖啡副总经理、海外CEO钱逸鸣做了一场对话，探讨了这家定位“平价精品咖啡”的品牌，如何在确定的格局中，寻找并验证一套属于自己的生存与发展逻辑。

钱逸鸣在2020年至2024年，担任青岭企业咨询顾问有限公司消费行业投融资顾问副总裁，协助比星完成两轮融资，对其国内业务模型有深刻理解。2024年，他正式加入比星，并负责海外业务拓展。

短期看齐Manner，长期靠拢瑞幸

当前，千店规模以上的品牌已分层：瑞幸、库迪、幸运咖等主导15元以下的平价赛道；星巴克牢牢占据30元以上的高端和体验市场；在15-25元这一价格带内，跑出的品牌仅有采用直营模式的Manner。

在钱逸鸣看来，这就是比星的机会。

这一判断基于两个层面：首先，瑞幸等品牌通过9.9元完成了消费者启蒙，培育了数以亿计的日常饮用者。当咖啡因摄取成为习惯，一部分用户开始追求更好的豆子风味与牛奶品质，却不愿或无力支付溢价。比星试图捕捉的，正是“多花3到5元，获得一杯感官体验明显提升的咖啡”的增量需求。

其次，在下沉市场，连锁精品咖啡的供给几乎空白，但消费者的认知和需求已被线上内容及一线城市趋势所带动。极海数据显示，Manner超90%的门店位于二线及以上城市；皮爷咖啡超95%的门店位于二线及以上城市。

同时，以Manner为代表的精品咖啡多采用直营模式扩张，客观上制约了其在下沉市场的渗透速度，这为采用加盟模式的比星留下了空间。

因此，比星的短期扩张策略就是：对标Manner，深耕15-20元价格带，以加盟模式快速抢占空白市场，计划在2026年底冲刺800家门店，先达成连锁品牌“上牌桌”的千店门槛。

对于更长期的构想，钱逸鸣的表述则展现了战略上的分层思考：“过了1000家店以后，我们还是说会去对标瑞幸。”

瑞幸的定价、开店速度和资本实力构筑了极高壁垒，比星并不幻想在资本或门店绝对数量上复制瑞幸的路径。其长期发展的核心，在于以单店盈利能力优势，来平衡与头部品牌在门店数量上的差距。“如果说他（瑞幸）一家店盈利1万块钱，而我们能够盈利2万块钱，那门店数量之间的差异，就可以用这个来打消一些。”钱逸鸣表示。

这一逻辑，将所有的压力都指向了一个点：如何确保加盟商能持续、稳定地盈利。

凭什么加盟商愿意干？

让加盟商赚钱，在“平价精品”的定位下，意味着必须在品质、成本、管控与扩张之间取得平衡。

在收入端，比星通过精细化的产品矩阵与可复制的爆品机制驱动高毛利。

在产品结构上，比星以经典意式咖啡如美式、拿铁为基础，这类产品占比约40%，主要用于满足消费者的日常饮用需求，保障单店的基础客流与基本毛利，其毛利在所有产品中相对较低，约为65%；风味产品如特调奶咖、气泡咖占比约60%，这类产品是比星打造品牌差异化的关键，也是利润核心，毛利比经典产品高出10—15个百分点；此外，还有少部分烘焙产品、周边产品用于引流以及提升客单价。综合下来，加盟商毛利率可以稳定在70%左右。

更关键的是，比星形成了一套成熟可复制的爆品机制，以上游原料定制为基础，结合市场需求打造专属风味，再通过内容化设计提升传播度。例如，2023年推出的白丝绒系列，凭借定制乳基底形成记忆点，上新首日售10万杯，会员复购率超35%；2025年与罗小黑联名的黑芝麻系列，将IP“黑”特质与黑芝麻风味深度绑定，上新首日售20万杯。

支撑爆品的，是比星对供应链的持续深耕。钱逸鸣透露，获得三轮累计近亿元融资后，公司核心发力点之一，就是通过供应链优化增加加盟商到手毛利。具体而言，比星正向上游延伸，重点布局咖啡豆源头定制和独家乳制品研发。一方面通过规模采购和专属定制优化原料成本，另一方面通过独家配方强化产品差异化。

在成本控制上，比星摒弃“一刀切”模式，结合不同市场的消费特征，采取差异化策略，最大限度降低加盟商的入门门槛与经营风险。最直观的体现，就是咖啡机等核心设备的选择上。

“在上海、北京、南京、杭州、深圳这种核心城市，我们规定要有辣妈（La Marzocco）咖啡机，因为这些城市咖啡氛围浓厚，消费者对设备的认知度高，用辣妈能快速树立专业形象。”钱逸鸣解释。“如果是到三线城市或者规模比较小的城市，我们就用意大利卡萨帝欧（Casadio）半自动咖啡机替代，它的稳定性、功能性、口味基本上与辣妈基本没有差异，但能大幅降低成本。”

同时，面对加盟模式的品控与管理挑战，比星建立了总部数字化实时监控与督导高频次线下核查的强管控体系。钱逸鸣透露，每位督导管理约20-30家店，会进行定期且频繁的线下抽查，且会根据每家门店所处的具体位置、周边客群、竞争环境和实际经营数据来发现问题，并提供有针对性的建议。

此外，在核心城市的高成本、高价值点位，比如一线城市的核心商圈、地标建筑，比星则通过直营店进行模型打磨和品牌展示，规避加盟商的经营风险。目前，比星直营门店的占比约10%。

在钱逸鸣看来这套体系的有效性，已被实打实的数据验证。比星2025年同店GMV同比增长30%，新增门店中49%来自老加盟商增开，上海地区85%的加盟商实现稳定盈利。

出海做辅助

2024年，在国内模式逐渐成熟、千店目标稳步推进的背景下，比星启动了海外布局，由具备海外教育背景的钱逸鸣负责。在探讨的过程中，茶咖观察认为，比星的出海，并未将规模扩张作为主要目标，反而更像一次测试，其将咖啡带回海外市场的实践，既展现了其原有运营模型的边界，也催生了具有价值的反向思考。

在印尼市场的布局中，比星彻底颠覆了国内的运营逻辑。

在定价策略上，比星初期照搬国内平价逻辑，定价12元人民币左右，很快出现亏损。经过本地调研发现，印尼消费者普遍认为低价咖啡就是劣质咖啡。随后，比星将价格上调至15-16元人民币，再结合本地节日满减、组合套餐等策略，单店业绩实现翻番。目前，比星印尼店日销稳定在五六百杯，回本周期约9个月。

产品研发遵从本地口味，增加甜度、融入本地特色香料，上新节奏从国内的3周一次放缓至1.5-2个月一次。门店模型也从快取店转变为带吸烟区、注重社交的大店。

尽管进展顺利，比星在印尼的布局仍面临诸多难点。钱逸鸣坦言，当地建店成本是国内的1.5倍，且需一次性支付1—2年房租及押金，资金压力大。除此之外，印尼当地人员工作效率较低，管理难度大且流失率高；施工周期长；供应链本地化尤其是包材采购难度较大。

针对这些难点，比星采用“国内团队+本地团队”的直连模式，精细化盯控各项工作；为本地员工制定专属激励政策，降低员工流失率；设备采购优先选择本地供应商，保障售后服务；同时，加快供应链本地化进程，全力解决包材难题。

值得注意的是，印尼市场的探索，还为比星国内策略带来了反向支撑。钱逸鸣举例，印尼消费者对咖啡因浓度的敏感，强化了比星对国内消费者“品质升级”趋势的判断；为当地寻找咖啡豆源的经验，也为全球供应链布局积累了认知。目前，比星在海外坚持审慎节奏，计划今年在印尼开出15-20家门店。

最后

当前，中国咖啡人均年消费量约25杯，与全球近200杯的平均水平仍有巨大差距，市场增长空间依然广阔。当瑞幸完成市场教育，消费者升级需求持续释放，15-25元中间价格带，有望诞生下一个规模化本土品牌。比星的探索，或许能为行业提供一个可行的范本。

但不可忽视的是，真正的考验仍在前方。

客观来看，与瑞幸自建烘焙工厂、掌控全产业链的布局相比，比星的供应链建设仍处于发展阶段；督导管理体系在管理半径指数级增长后，能否维持原有的精细化服务深度与管控力度；不同的设备策略会否稀释品牌认知的统一性。这些问题，都将成为比星实现长期目标的关键。