近来，关于前置仓的实践与讨论在行业都比较火热。

在一些创新企业譬如每日优鲜、叮咚买菜等实践前置仓模式的基础上，永辉、盒马等一些头部企业也开始实践前置仓模式。

但从目前看，不论是实践企业、还是行业讨论大多集中在仓的运营上。我认为，如果只是从仓的运营这一较小的角度去讨论和实践这个模式可能会受到很大限制。因为任何一个商业模式，都必须要放在一个全域和全局的角度去认识，如果不从全局去做分析，而是仅从模式的一个点来分析，很难得出一个完整的结论，也很难实践出一个有价值的、完整的商业模式。

目前环境下，基于基本商业逻辑和基于互联网环境下的商业模式创新，分析一个创新商业模式，需要从四个方面去做综合分析：用户、商品、订单、交付。

01--用户是整个商业模式设计的核心。因为任何的商业模式必须以定义用户为起点，脱离用户去分析或创新商业模式，这种分析或创新基本是一种盲目的、将会严重偏离方向的模式创新。

其实，不论是传统商业模式、还是创新商业模式，都必须要首先定义用户，首先明确你的模式所定义的目标用户是谁？其次是要定义目标用户的需求场景是什么？

特别是在目前的商业市场环境下，任何的模式创新，必须要首先准确定义用户和需求场景。因为当前已经是一个零售严重过剩+模式创新高度活跃的特殊时期。任何一个模式创新都需要在传统市场领域切割出一块市场。

在这样的市场环境下，如果没有相对精准的目标用户定位和需求场景定位，是很难从传统市场领域切割出你想期望的市场部分。

并且，在明确目标用户定位的基础上，还要围绕目标用户，构建出一套单独的基于商品之外的经营用户的体系。因为现在是商品极大丰富、消费者购买选择极大丰富的时期，单靠商品一个维度已经不能有效打动用户。

或者你能像胖东来一样，把商品之外的服务做到极致，用这样的极致化服务去更有效的打动用户，或者借助当前的链接手段，借助在线化可以产生的更多的新营销玩法去有效打动用户。

所以，总的讲，定义用户、经营用户是设计一个商业模式的基础和核心。

如果我们脱离了用户、场景和如何经营用户去讲前置仓，这个思路是不完整的。

02--商品是商业模式设计的底层逻辑。设计一个商业模式，重点是要在定义好目标用户的基础上，围绕目标用户及其需求场景设计好整个模式的商品体系。这个商品体系特别需要结合模式的本身特点，构建起既有模式商业特色，又能覆盖模式成本的一套完整的商品体系。

这里面有两大要点：一是反应模式特征的商品特色，二是覆盖模式成本的商品体系。这两点都很重要。任何一个模式如果没有模式本身的商品特色，你很难打动用户；任何一个模式其商品体系决定了你的盈利能力，决定盈利能力的商品体系取决于你卖什么？怎么卖？包括整个的定价体系。

任何的商业模式或者讲零售模式，都有不同的商品体系做支撑。譬如，自由市场是一套体系，他就是一套基础的、粗放的商品经营模式。这主要取决于它的成本低，因此，他基本就是一套低效率的商品经营模式。

到了大卖场现代零售时代，相对于自由市场它的成本已经有了较大提升，因此，他的商品经营模式必须要相对于自由市场要有一个显著的改变。他要讲究品类管理、价格策略、商品组合策略等。他要通过这种技术上的进步，通过经营的精细化提升他的经营能力，以此来覆盖他的经营成本。

再到了目前的精品超市时期，他的经营成本又有了一个较大的提升，因此他必须要再重新设计一套新的商品经营体系，否则他是无法覆盖他显著提升的经营成本。典型是盒马，盒马开始的商品设计是大海鲜+堂食，因为大海鲜一是有商品特征，可以一下子有效打动目标用户，再是大海鲜做好了的话，可以是一个高客单、高毛利的商品特征，基于这两个特点，盒马才可以覆盖他的店的运营成本和到家的成本。如果盒马和大卖场一样的商品组织模式，那他必死无疑。

这几年很多传统企业就是犯了这样的错误。把店装修的漂亮了，但是运营成本也上来了，但是商品体系的调整并没有跟上来，还是原来的理念。

店的运营成本上升了，但是你的商品运营能力并没有相应的提升，那最终的结果可想而知。

前置仓是一个创新商业模式。目前看，关于前置仓是可能降低成本还是增加成本还很难定论。但是仅从到家交付这一个角度看，这个成本显然是增加的。并且增加还是比较大的。如果客单价在30元以上，每单的交付成本在7元左右，可以看出这个交付成本还是很大的。

因此，从这个角度讲，前置仓要想覆盖增加的到家成本，必须要在商品体系的构建上做出新的创新。如何你是简单的大卖场商品逻辑，或者是简单的买菜思维那你是很难覆盖你的到家交付成本。

并且，你还是这样的传统商品思维，很难形成自身的商品特色。没有一定的商品特色，你就很难有效打动你的目标用户。单靠到家这样的一个模式特征，很难形成一种较强的商业价值。

所以，从商品角度讲，必须要结合前置仓的模式特征，重构商品体系。一是要有符合模式所面对的目标用户能打动他们的商品特色；二是这个商品体系必须要符合模式的本身要求，也就是通过商品能力，覆盖模式成本。

03--解决订单效率是模式成功的关键。在从基础的用户、商品两个维度分析一个商业模式之后，再看一个创新模式，主要就看他的两个方面：订单效率、交付效率。

首先来看前置仓的订单效率：

前置仓模式之所以能成立，主要就是移动互联网的发展，手机成为可以获取订单的主要手段。

但是，从目前来看，手机获取订单是需要一套符合手机环境下的经营逻辑。

在手机环境下，需要解决好的是如何让用户下载、如何让用户使用、如何激活用户、如何持续产生复购、如何经营用户价值的几个关键要素。

其实可以看到，这几个关键环节都指向一个方向--用户。

其实，手机获取订单，重点是要解决好用户的经营问题。目前看，这是很多平台严重忽视的一个问题。很多平台开发自己的APP主要指向就是订单功能，就是卖商品，这可能是一个严重的方向性错误。

对前置仓模式来讲，手机获取订单会解决订单效率，但是更关键的是要借助手机解决好用户运营问题。

所以，理解手机获取订单效率，不能简单的从工具角度来理解，最大的效率来自于用户信任，手机获取订单只是一个效率工具，更主要的是如何借助手机这种可以创新更多更好经营用户的新模式去更好的的经营用户，这样才会从根本上解决用户订单效率问题。

只要把用户经营好了，你的推广、打开、复购就会有保证。

当然，这一定是建立在目标用户的准确定义，和商品体系的合理搭建的基础上。

所以，不能认为我有了APP、小程序就有了订单效率，这种认识是非常初级的，APP、小程序的架构体系一定有很大的科学性。重点是在如何经营用户一端。

04--交付效率是前置仓要重点解决的关键问题。一个商业模式，从模式本身讲主要是两大价值：订单、交付。

传统的商业模式基本是以到店为主的交付模式。从整个行业来讲也就是品牌商--渠道商--零售商，所有的商品一般是通过零售商的到店模式完成交付。

电商的出现，创新了一个新的交付方式--到家交付。从到家交付所带来的便利、效率来讲，未来到家交付一定会成为交付的一个重要渠道形式。

并且，到家交付的出现，也在改变行业流通结构，由原来的品牌商--渠道商--零售商交付体系，可能会变成，品牌商、或者渠道商、或者零售商的到家交付。

从前置仓的创新定义看，试图走出一条用仓代替店，然后主要通过到家模式完成交付。

目前看，这个模式是可以成立的。但是也不要放大这个模式的市场价值。

我的分析：前置仓可能是在未来多元化市场结构中的一种方式，或者讲一种重要的补充方式，从短时间看，想成为主流的交付方式还不现实。

有几个问题：

一是到底前置仓能不能有效降低运营成本还需观察。虽然从理论上讲，仓的成本可能比店要低，但实际运营之后可能不然。我的判断，综合起来分析的话，仓的成本可能不一定比店低。特别是新增加的交付成本问题。

二是获客问题。在体验越来越成为获客的重要方式的新商业环境下，到底是仓容易获客，还是店的获客能力更强一点？如果从体验的角度讲，仓的或客能力是受限的，店的获客能力是有空间的。

我的观点：以店做仓，店仓结合，把到店+到家相结合可能是一个较好的商业模式。

对待一个创新模式一定需要积极观察。从行业来讲，一定要以积极的态度支持与鼓励创新。只有创新才有未来。

但是研究一个创新模式，实践一个创新模式，需要从完整的思维与角度去做综合分析。

只是从交付角度研究前置仓模式可能不完整。