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在上一篇文章里，我们聊了被胖东来“爆改”后的永辉，那些肉眼可见的变化。最后我们留下一个问题：永辉这次再投40亿调改，这看似疯狂的“豪赌”，到底在赌什么？
现在，我给出我的答案：
永辉敢一家店花上1900万，赌的不是装修，赌的是未来。这是它近十年来，做得最正确的一个决定。因为它终于开始做一件“难而正确”的事——完成一次深刻的“认知升级”，从传统思维中脱胎换骨。
它终于意识到，如果不从根上改变对今天“零售商”和“消费者”的理解，无论过去多么辉煌，都将在未来的牌桌上，毫无胜算。
今天的文章，就来深度拆解这些答案。
去年逛完胖东来，我就把胖东来视为中国零售商业的一个标志性事件，为什么？
因为它不是一个偶然的“网红”，而是中国消费社会发展到特定阶段的“历史必然”。
我在之前一篇文章中讲过观点，消费者不是舍不得花钱，而是商品同质化，没什么东西值得他买？
这不是我瞎说，我们可以看一组数据，再看看历史。
2024年，中国消费者的人均GDP大约在1.2万美金左右。这个数字，相当于1980年的日本，和1978年的美国。
历史不会简单重复，但总压着相同的韵脚。我们回头看，70年代末的美国和80年代的日本，发生了什么？
那正是他们从大众消费时代，全面转向品质消费、品牌消费和体验消费的时代。在那时，满足“有没有”的基础大卖场模式开始受到挑战，而代表着“好不好”的专卖店、精品店、以及提供综合体验的购物中心，开始蓬勃发展。
消费者不再只为“功能”买单，他们开始愿意为“品牌”、“设计”、“服务”和“体验”支付溢价。
现在，你再看，这面历史的镜子，是不是正清晰地照耀着今天的中国？
中国消费者已经过了吃饱穿暖，商品匮乏的时代，反而是商品过剩了。
胖东来之所以成为一个“现象”，不是于东来有多神奇，而是他提前洞察并满足了中国消费者已经觉醒、但未被满足的“品质消费”和“情绪需求”。
而永辉，在经历了迷茫和阵痛后，通过这次“壮士断腕”式的改造，终于开始正视这面历史的镜子。
它不改，迟早被淘汰。
说实话，胖东来改造它，算不算是给了它“第二次生命”。
也就是碰见像于东来这样有行业情怀的人，像叶国富们就偷着乐吧。
看懂了时代背景，我们再来看具体的战略选择。
我一直认为，未来的实体零售商业，尤其是超市，百货，购物中心这样的业态。只有三条出路可走，而且必须走到极致，得有自己的绝活：
极致的性价比： 以奥乐齐、Costco、赵一鸣折扣店为代表。
极致的便利性： 以7-11、罗森社区便利店、以及叮咚买菜，朴朴超市，淘宝闪购等即时零售为代表。
极致的体验： 以各类买手店、高端购物中心以及胖东来，杭州天目里，玉鸟街非标商业为代表。
读到这里，你可以停下来想一想，你自己的生意，正走在哪条路上？是不是也像过去的永辉一样，处在一个模糊地带？
当消费者的需求升级之后，过去的永辉，定位就模糊了。
论性价比，打不过专业的折扣店；论便利性，更无法与家门口的便利店和30分钟送达的外卖平台抗衡。论商品差异化，又干不过山姆，Costco。
而这次胖东来的调改，本质上是帮永辉做了一次清晰的战略升级和聚焦。在“性价比”（通过优化供应链和商品结构）和“极致服务体验”这两个维度上，进行了一次核弹级的投入，同时在即时零售上不落后——升级永辉线上超市小程序。
而那单店砸1900万，大部分都砸在了“体验”上。
为什么“体验”如此重要，值得永辉下此重注？
这里，我们需要用两个经典的理论模型，KANO和JTBD，来把“体验”这个抽象的词，拆解得明明白白。
首先，用KANO模型——一个能识别出哪些功能只能“避免用户不满”、哪些功能却能“创造用户惊喜”的强大工具——来看，永辉不再满足于“基础需求”永辉不能再满足于“基础需求”。
什么是基础需求？ “店里有货”、“商品没过期”、“价格不太离谱”、“商品丰富”。在今天，这些都已经是理所应当的，无法给你带来任何加分，但做不好就会让你直接出局。
1900万投在了哪里？ 投在了能带来满意度提升和溢价的“期望型需求”和“兴奋型需求”上。
1、期望型需求： 环境干净明亮、商品品质好、员工服务态度亲切。你做得越好，用户满意度就越高。
2、兴奋型需求： 逛起来很爽、有意外的惊喜（比如发现一款宝藏商品）、感受到被尊重和关怀（比如“小红肠”案例）、商品陈列有艺术感。这些是能让用户“WOW”出来，并产生强烈复购和分享欲望的关键。
其次，也是最核心的，用JTBD理论——也就是“用户任务完成理论”来看，永辉开始真正理解它的顾客了。这个理论启发我们，用户不是在“买”你的产品，而是在“雇佣”你的产品，去完成他的一项特定“任务”。
一个顾客走进超市，他要完成的任务（Job）到底是什么？
你可能会说，这还不简单，他的任务是“买一瓶酱油”。
没错，这是一个纯粹的“功能性任务”。但今天，这只是最表层的任务。
我们可以假定一个“35岁高级白领”的例子。她在辛苦做了一周牛马后，走进永辉，她真正的任务是什么？
她要“雇佣”永辉这个空间、这些商品和服务，来帮助她完成更高层次的“情感性任务”和“社会性任务”。
情感性任务： 她需要一个能放松身心、充满烟火气的空间，来“犒劳自己”，治愈一周的疲惫。
社会任务： 她需要为家人挑选健康、高品质的食材，来弥补“关心家人的好妻子/好母亲”的角色，从而获得内心的满足感和身份认同。
所以，上面的需求有没有，一定是有的啊。像我这种钢铁直男，都知道疯狂出差后，要陪太太和孩子逛超市过周末。
现在你再回头看永辉那1900万花在了哪里？更温暖的灯光、更宽敞的过道、更具美感的陈列、那个会笑着提醒你打折的导购……
所有这一切，都不再是简单的“装修”，而是帮助用户完美完成他们“情感任务”和“社会性任务”的“解决方案”。
这，才是这场“豪赌”最精明的底层逻辑。
我写到这里，你看明白了没？
永辉这1900万，不是花在了“装修”上，而是投资在了用户的“情绪”和“体验”上。这不是一笔沉没的成本，而是一笔面向未来的、极具远见的战略投资。
作为曾经超市一哥。它标志着，至少一部分中国主流零售企业，终于从“卖货”的旧思维中惊醒，开始转向“经营用户感受”的新思维。
我知道，看懂了永辉的逻辑，不代表我们就能简单复制。
你现在心里肯定在想：我没有1900万，更请不来胖东来，我该怎么办？
那么，我们普通零售企业，该如何开启自己的“认知升级”和“门店改造”？如何用更低的成本，去打赢我们自己的“期望战”？
我会下一篇，继续回答这些问题，给出具体的行动指南。
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/完
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