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拉夏贝尔启示录:扩张只会“一地鸡毛”
2021-12-05 11:00:00

11月22日晚间,拉夏贝尔发布关于被债权人申请破产清算的提示性公告。24日“拉夏贝尔被申请破产清算”登上热搜第一。

拉夏贝尔的跌落,从2017年埋下伏笔。

2017 年 9 月份,拉夏贝尔登陆内地 A 股市场,成为首家沪港两地上市的服装企业。此后,拉夏贝尔便面临接连亏损,2018年亏损为1.6亿元,2019年亏损21.66亿元,2020年,净亏损达到了13.48亿元。

2017年,拉夏贝尔经营网点一度达到9448家。从巅峰到谷底,不过短短两年时间,2019年,拉夏贝尔关闭4400家门店。

回顾拉夏贝尔的发家史,乘上Shopping Mall 渠道的东风,吃到电商渠道的红利,但最终却因“破产”新闻重登热搜,在直播间里靠折扣“倾销”。

一时的热度解难解拉夏贝尔之困,想要靠着授权贴牌成为下一个“南极电商”也难以遂愿。

消费者固然可以诟病其款式、质量,品牌老化,但这些细枝末节,早在2012年就已经开始出现,当品牌力足以支撑其价格,这些根本不成问题。


网红品牌的卷入,快消品牌的深化,拉夏贝尔的直播间,热闹必定短暂。

饮鸩止渴的扩张

拉夏贝尔董事长邢加兴曾表示,“发展中的公司是停不下来的,国内消费市场每年都是20%多的增长,如果不开新店就意味着倒退。”

在红利期,快速扩张自有其合理性。

从2008年开始,在风险投资的支持之下,拉夏贝尔把握住 Shopping Mall 趋势,并从小店(100平方米到200平方米)模式转型大店(面积1 000平方米以上)模式完美转型。

现在来看,从2013年开始,零售业态升级,百货商场进入下行期。提前转战Shopping Mall 的拉夏贝尔吃到渠道红利,依靠扩张快速占领市场。

然而,红利期之后,快速扩张带来的不确定性开始凸显,拉夏贝尔的重资产模式难以支撑。拉夏贝尔门店以直营店为主。直营店模式自有其优势所在,但对资金和管理成本更高。

快速扩张背后,拉夏贝尔债务激增,2020年度截止12月31日止的短期借款金额为11.67亿元,一年内到期的非流动负债为3.79亿元,流动负债总计为38.73亿元。

而服装行业的特殊性,更决定了拉夏贝尔类的扩张难以持续。

如果说互联网企业烧钱扩张,以求规模效应,实现未来利润。服装业疯狂扩张之后,下场只会更加惨烈,难有回报。

与互联网行业不同,女装行业对“差异化”要求更高,而差异化天然地与“规模效应”相抵触。需求变化快,需要大量备货以及资本投入,规模越大,系统性风险也就更大。

从女装市场集中度来看,2019年中国女装行业前十大品牌为8.5%,2020年前十大品牌合计占女装市场的比重降至8.2%。市场集中度较低,市场格局分散。

2020年,女装市场规模受疫情影响下降至9407亿元。集中度低的市场,往往都存在增长极限。意味着当服装企业扩张到一定规模后,边际效应递减,企业难以获得应有回报。

企业在发展过程中,存在着经营模式的制约。也就是说,女装市场,难以靠规模取胜。

然而,从巅峰跌落的国产品牌,班尼路、真维斯、美特斯·邦威、以纯、达芙妮……这些品牌服装的共同选择,却是疯狂开店。

真维斯在巅峰时间,有2000多家门店;班尼路在2012年的全国门店数量,则达到惊人的4404家。森马的门店数量,甚至在巅峰时超过8000家;至于达芙妮在2012年的鼎盛时期,门店数量也有6881家。

而其最终,也都难逃厄运。

 渠道品牌的宿命

中国经历了从“渠道品牌”到“消费品牌”的阶段。

早期并称乡镇企业家最爱的鳄鱼和皮尔卡丹、梦特娇三大梦幻品牌,到邦威、森马、Jack Jones,没有形成真正的品牌力,在渠道焕新之后只能走下坡路。

拉夏贝尔是渠道变革的受益者。

2008年,拿到投资的拉夏贝尔改变之前开设小店的策略,转战当时尚未成为主流的Shopping Mall,开设大店、集合店,这都成为拉夏贝尔渠道转型的关键点,也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。 

此时,百货商场还在零售行业占据绝对优势,中心化、功能性强的模式,也造就一批该渠道下的“品牌”。2012年到2013年,百货商店业关店潮起。因百货渠道而兴的百丽,也随百货市场的下行而暴露业绩疲态。

成功把握零售业趋势的拉夏贝尔迎风而起。

同样,在线上购物的最初,曾经凭借淘宝平台流量红利与营销的东风,淘品牌也一度风生水起,但随着品牌影响力,也渐渐淡出消费者的视线。

初代淘品牌的势力在 2017 年达到单品牌销售额至十几亿峰值后,淘品牌集体碰到第一层天花板。在外部市场环境变化之下,品牌内部缺少品牌意识,这波双重挤压,淘品牌纷纷陷入转型瓶颈期。

拉夏贝尔在电商平台上的布局也颇有收获,据拉夏贝尔上市招股书显示,收购七格格后拉夏贝尔全线品牌线上业务发展迅速,线上业务收入占比从2014年0.61%增长至2016年的10.82%。

然而,随着线上流量成本上升,线上盈利缩减,线上销售占比在2018年达到14.13%后,2019年即下降至10.65%。拉夏贝尔方面明确指出,后续“品牌授权+运营服务”将成为公司线上业务日常运作的新模式,不再使用自有资金采购线上货品,也不再独立经营电商平台销售业务。

同互联网企业把钱花在广告投放,以烧钱求扩张一样,在线下的扩张是“流量”获取的一种方式。商业街上的门店,正如分众传媒的电梯间。

单一新开店渠道驱动模式,没有核心竞争力,吃到的早期红利,化成巨额回报。然而正如今日快时尚在直播间、小红书和抖音投下的巨额广告费用,5000篇小红书+2000篇知乎问答+薇娅李佳琦带货=一个新品牌的红利期之后,拉夏贝尔的命运,只是一个缩影。

 “快时尚”没有基业长青

时尚易逝,快时尚更易逝!

从2018年开始New Look关闭全部门店开始,快时尚品牌关店潮涌现。

Forever 21,Old Navy撤出中国,Espirit关闭所有门店,ZARA旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivirus关闭所有中国门店……

环球同此凉热。Inditex关闭全球门店;Jcrew 宣布破产,快时尚的“快”周转模式,凭借快速反馈和周转搭建起护城河。然而,没有在供应链、设计和规模没有特别突出的一项,在前有强敌后有追兵的情况下,护城河也不再坚挺。

快时尚品牌在线上快时尚的冲击之下也毫无还手之力。同样作为女装快消费品牌,ZARA每周2次上新,而SHEIN每日上新;ZARA每年上新约1.2万款,截至2021年7月18日,一周内SHEIN上新SKU为3.4万款。

当下在国内市场保持持续增长的快时尚品牌,只有优衣库,其成功的秘诀在于“快”。快速跟上发展趋势,从2008年开始就主打基本款,也是在2008年就和阿里巴巴合作开通电商,搭上电商的顺风车,优衣库连续5年是天猫双11销售额第一。

同时,优衣库在2016年就打通了线上线下,可以做到网上下单店内取货。在营销手段上,除了与国际连锁企业分栖共存,绑定营销。近来的热门小红书等,优衣库也开始广泛地和小红书KOL、KOC合作。

拉夏贝尔的尴尬之处,在于即没有“快”,也并不时尚;即没有把握住趋势,更难以躺在不丰厚的资产上吃老本。

快时尚没有基业长青,而拉夏贝尔的基业只有库存!

-END-

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