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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
做事要有匠人精神，
管人要懂得大道无术
-- 老蒋
今天的话题来自于前段时间跟一位HR同行的聊天。当时我们聊到在绩效管理中，如何把握对人的行为的评判。上期(第六十一期)里我们谈到，在老蒋的绩效管理理论体系中认为，应该以员工对他人的行为是否产生影响以及影响的程度来判断其行为的绩效分数。同时，不同级别的员工影响的范围是不同的，也就是说，对于一个基层员工来说，他本人自己做得好就是符合了公司的期望，如果他能带动所在团队的氛围，就是卓越，即5分；而对于一个带人经理来说，对他的期望是管理好团队，所以如果只是他自己做得好，团队成员没做好，那他是没有符合公司的期望的。
于是，问题来了，那位HR同行朋友提出了一个非常具有代表性的问题：经理们可能会问：“那么一个经理的团队里是必须要每一个成员都做好了他才符合公司期望吗？从另一个角度说，只要有一个员工没做好，这个经理就没有符合公司期望、就要打2分吗？还是说要达到一定的比例？如果是，怎么确定这个比例？”
老蒋猜想，恐怕很多经理都会想到甚至提出这个问题，尤其是在一些技术性较强的公司和部门。其实，某种意义上说，这也可以算做是“工程师文化”和“匠人精神”的一种体现。只是老蒋认为，它们用在这里是用错了地方。
首先，什么是“工程师文化”？对这个概念的理解有很多，老蒋认为工程师文化有几个最为突出的特点：1. 崇尚技术，坚信科技可以改变企业，也可以改变世界；2. 理性思维，即建立在逻辑推理和充分证据基础上的思维方式；3. 由理性思维引申出的对数据和标准的执著追求；4. 目标引领，结果导向，通过不断设定和更新现实具体的目标，并解决问题达成结果来实现价值；5. 注重效率，通过总结归纳事物的共性和规律，使达成结果的路径越来越简化，从而提高工作效率。
那么，“匠人精神”又是什么呢？它是从业者的一种职业价值取向和行为表现，其内涵包含敬业、精益、专注、创新等方面内容，主要对细节与品质的完美和极致的追求。
不难看出，工程师文化和匠人精神都是非常优秀的品质，而且老蒋认为，在现在的中国市场上，这样的品质是非常缺乏，需要大力提倡和鼓励的。但是，老蒋为什么又说它们被用错了地方呢？
事实上，正如本期标题所说，工程师文化和匠人精神应该是用在做事上，具体地说，用在对产品的开发与创新上、对学术的深刻探究和理解上、对产品质量与服务质量的追求上，等等等等。而现实中，我们看到这方面的差距还是非常大的。别的不说，仅仅从人力资源管理的角度上讲，老蒋在第十期里提到的近几年OKR的风靡一时、第十四期里提到的一些企业管理者和HR在管理活动中仅仅推动表格、流程，以及第六十期里提到的某些企业仅仅学习他人的方法、套路等等现象，其实都反映了在学术方面不求甚解，只看表面花哨、走捷径的浮躁风气。
同时，从另一个角度上说，当我们在管人的过程中，工程师文化和匠人精神用得不当，却也会带来无穷后患，即所谓过犹不及。本文开头时所讲的经理们提出的问题，就是希望把对人的管理“科学化”、“标准化”、“精确化”，从而找到规律，让管理变得更加简单、高效。但是这种想法却忽视了两点事实，即：1. 要想实现效率，首先需要标准化；但是，2. 不像机器设备和产品，没有两个人是完全一样的，所以对人的管理不可能做到绝对的标准化。这就是本期话题的后半句：管人要懂得大道无术。
那么老蒋是不是在宣传“不可知论”，鼓吹对人的管理就什么都不要做了呢？显然不是！正如第十七期中所说，对人的管理，永远是“技术”加“艺术”。所谓“大道无术”，是指对管理理念背后逻辑的深入理解，是学术的部分，是我们所说的“做事”，那是需要有“打破砂锅问到底”的匠人精神的。但是，把这些理念应用于具体事件的管理，那就是“管人”的部分了，这时候需要经理们在理解理念的基础上，依据其基本逻辑和人们的公理常识，做出主观的判断。
拿本期开头的例子来说，是不是经理的每一个下属都做好了他才符合公司的期望了？这没有一个标准的答案。管理理念背后的逻辑是“把团队管理好了”，那么什么叫把团队管理好了？如果一个经理下面只带两三个人，而其中有一个人在行为上有明显的差距，不符合公司的期望，那能说他把这个团队带好了吗？显然不能。那如果一个经理下面有好几十人的团队，其中有个别几个员工在行为上没有做好，其他员工都能做到符合公司的要求，他算不算把团队管好了？肯定应该算。那到底他下面有多少个员工没做好他才算没把团队带好呢？老蒋的回答是：没有具体的数字，当比重大到、程度严重到影响了团队的整体水平时，这个经理就是不符合公司的要求了。
其实，我们确实能看到有些技术人员和科技公司在产品开发上展现了良好的工程师文化和匠人精神。但它的副作用是，这些品质越是突出优秀的人，当他们发生角色转变，成为一名团队管理者时，需要面临的思维方式的转变就越大、越困难，所以对他们的挑战也就越大。对他们来说，没有一个明确的数字标准，而让他们来做主观的判断是一件非常痛苦，甚至是“反人性”的事。而现实中却往往很少有人会去提醒、引导他们，这给企业的发展带来的巨大的阻力和潜在的风险。坦率地说，破解这个难题没有一个灵丹妙药，在老蒋过去的经历中看到唯一相对比较有效的做法是采用“评议会”或者“校准会”的方式。我们后续再展开来讨论，且听下回分解。
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