在很多人心目当中，老板可能是不靠谱需求的第一大来源。

为什么老板经常不靠谱，不靠谱的人还能当老板吗？如果发现老板不靠谱我们能怎么办？到底怎么说服老板？这是所有产品经理在职业发展当中经常会遇到的一个问题。

一个案例说明，老板需求有多不靠谱

我们先从一个具体的例子开始。有一天老板提了一个方向，做一个上班族的场景金融。接下来，我们就需要先知道，这个方向到底靠谱不靠谱。

场景金融，简单来说，就是解决某一个场景中的金融问题。比如说有水果摊要压货，他就需要一笔贷款，你贷给他。等他卖水果的钱用来还款，这就是在水果摊领域的场景金融。比如说要买房的话，首付不够需要贷款，这也属于场景金融的范围。普通老百姓吃穿用住，凡是需要用到贷款的，我们提供贷款服务，就是场景金融。

☞ 先来分析下，老板的需求有哪些靠谱的点

在老板推出这样一个决策的时候，我们替老板总结一下这个方向有哪些靠谱的点。

第一，场景金融是整个金融领域未来的大方向可能是一个未来的风口，很有前途。

第二，上班族这一个群体在场景金融里有天然的需求，也有一个天然的市场优势。

在我们决定是否要说服老板之前，第一件事情，我们先做出自己的判断，这个方向到底靠谱不靠谱。

此刻，我们和老板一样，无法完全做出到底是否靠谱的判断。

☞ 因为缺乏这2方面信息，所以我们无法判断需求是否靠谱

为什么呢？因为我们欠缺了这么几个方面。

第一个，问题本身不够细化。大方向是做场景金融，但是具体从哪一个方向切入，满足这些人什么样的需求没有想清楚。没有一个细化的方案是无法做出进一步的分析。

第二个，我们缺少必要的决策信息。比如说一个创业公司，现在决定进入公交巴士市场。这个市场有没有需求？肯定有需求。每天晚上机场大巴可能10点就停了，但是夜班飞机还是不停地着陆到首都机场。这些飞机乘客是需要服务的。这就意味着这个市场本身有需求有空间。

但是如果想要进入这个市场，不可忽视的就是滴滴打车。在未来，你要面临与滴滴正面竞争，你是否有滴滴一样的流量渠道，用户基础和有融资能力？如果没有，我们认为，这个决策就是不靠谱的。这个行业本身所存在的竞品，竞争态势和我们是否拥有竞争优势，这就是非常必要的信息。

☞ 用这3步，确定一个需求到底靠不靠谱

上面三步是我们要知道这件事情靠谱不靠谱，需要做的事情。我们先按照上面的思路，自己来判断一下事实。

首先是细化这个问题。

我们先和老板列一下，刚上班的上班族主要有哪几件事儿需要用到钱？第一个是租房，大多数人逃不出在北上广深第一份工作需要租房的命运。大多数的房租是押一付三。第一个月就要交出4个月的房租，这对所有刚刚上班的上班族来说，是不小的负担。所以，解决租房问题是一个不错的方向。

除了租房之外，对于刚刚上班的人来说，第一个月没有发工资，生活费从哪里来？所以，首月的生活费是我们可以想象到的第二个领域。

有没有其他的需求呢？我们想一下，有些人会选择做销售，有的时候跑跨城市跑业务的时候会需要差旅经费。而很多公司都是先出差自己垫付后报销，在这个人还没拿到工资的时候可能也需要有人去垫付。这一个问题可能也需要有人去解决。

所以，我们的目标就是这三个领域，房租、首月生活费和销售人员首月的差旅费。我们接着往下走，我们来看每一个领域到底靠谱不靠谱。

第二步就是需要完善决策角度，并且补充可能影响决策的关键信息。

首先，房租领域的需求是不言而喻的。比较常见的这是押一付三的情况，稍微好一点的地段与人合租， 1500、2000块钱的一个月的房租还是少不了的，这样，在第一个月工资还没有到手之前就需要支出8000元。

但是需求之外的其他信息，并不是有利于我们的决策的。

首先，分期乐和另外几家公司已经起步一段时间了，京东白条也曾经推出过房租的业务，链家地产，自如有家等也有相同的业务。这个领域已经有了先发者，但力量却不一样。比如说链家是一个地产中介，有自己的租房业务，所以，他有很多天然的优势。

第一个，他们有更好的催收渠道，这个能力就不是我们所能具备的。

第二个，一个创业者要做房租分期的项目，我先给你一笔8000块钱的贷款，月息5%，贷款1个月，只收利息400块钱。但是5%×12是多少？年化一算是60%，这个利息就很吓人。

但是链家地产就可以推出两种付房租的方式，一种是传统的押一付三，另外一种是房租月付，可以先让免费住一个月，月末付款。但代价是什么呢？正常的房租是2000元，这个房租直接涨到2400块钱。大家每个月多付400块钱的房租，但是获得了缓解房租，资金压力的服务。如果要签约，甚至可以再给你便宜200，第一个月先只收2200，进一步地缓解资金压力。这样的议价方式隐含了金融过程中高利率的劣势。这一点，链家可以做，但我们不能做。

第三点是他们天生就做租房业务，直接掌握了客户的上游渠道，而我们没有。现在看起来，地产公司只要做这件事情，在这一个领域，我们就是无可抗衡的。这个时候，我们没有任何先发优势，想要超越京东，链家几乎是不可能的。

第二项是关于生活费的。在北京，对于普通的上班族来说，一个月的生活费大概是3千块钱。信用卡足够覆盖3千块钱的消费。而信用卡头一个月免息，下个月发工资还上，连利息都不用交。这是信用卡的传统优势领域。我们再做这件事情是收不上来利息的。

再来看看我们能赚多少？仍然按照刚才5%高利贷来算的话，是150块钱，我们要覆盖什么成本呢？第一要开发客户，完成信用审查。我们完成所有的新员工第一个月生活费的贷款，这个贷款注定是一次性的，第二个月有工资了，这个用户注定不会重复消费。所以我们必须保证能从这150块钱里把我们所有的成本全都挣回来。这几乎是一个不可能完成的任务。

成本高利润小，信用卡的传统优势领域。因此，我们发现首月生活费这样一个切入点也不靠谱。

我们来看一下最后的切入角度，刚上班的销售第一个月的差旅经费。首先首月的差旅费有没有市场。大多数的公司都有销售团队，但是需要经常出差的主要是大宗采购，贸易，农产品这个领域。这个市场相对而言就缩小多了。如果每个公司都需要这样的服务，还是有机会的。但这样的公司十有八九不是中型公司就是小型公司。所以，从市场角度来看机会很小。

第二，在市场不大的基础之上，推广是不是好解决？只要我们找到任何一个公司，发展整个公司的新业务人员作为客户，我们会看到市场虽然小，但是推广成本可能降下来，这个算是一个小优势。

再然后真正的难题来了，就是风控。销售工作有什么特点？不稳定。正常情况下，销售工作很难保证每个人每个月都有稳定的收入。一些刚入行的销售干了三个月，赚钱不多，发现自己并不适合这个行业，被淘汰掉。在这种情况下，拿到报销款项，这些人是优先还钱，还是优先应允本月的生活费？这是一个很难说的事情。所以，我们的产品风控面临一个比较大的风险。

我们总结一下，首月差旅费会面临的这样几个问题：市场小、风控不好做、利润空间小、没有重复消费。虽然推广有一定的集中度，但是这个领域靠谱的可能性也不大。到目前为止，通过拆分项目和补充信息和细化逻辑框架之后，我们都得出了一个不靠谱的结论。

第三步，我们形成了一个思考框架，如果把整个思考框架拿给老板来看，我相信已经足以说服老板了。

☞ 为什么做完了这3步，老板就会很好说服？

首先老板的级别比我们高。

其次，公司是老板的，公司就算不是老板的，公司的成功所带给老板的知名度，社会地位，现金收益一定要大于其他人。

对老板来讲，公司的成功是很大的吸引力。老板一定是整个公司里面最希望公司成功的人，这意味着如果我们能够拿出充分的决策逻辑和充分的论据，来告诉老板这样的一个现实：按照你的决策，我们必败无疑。你的论证和理由是充分的，此刻老板相信了你的理由和决策框架。老板仍然坚持自己注定会失败的意见，这样的老板，我相信是不存在的。

做决策时，老板和产品经理会经常犯哪些错误？

问题的关键在于老板不知道自己的决策会失败。他想要成功，但不一定找到了成功概率最大的决策和方法。当我们具体观察老板的决策的时候，我们需要提醒老板和自己要注意的几种错误。常见的错误大概有下面的六种：

☞ 第一，把自己代入用户而忽略了真实的用户画像

举个例子，可能有一个老板说，我不喜欢陌生人社交，所以别人注定也不喜欢。一个人从小到大会有很多的社交圈，圈里的人主要是熟人，这是成年人的社交习惯。

但是，青少年的社交和成年人的社交不一样。青少年人的很多社交以陌生人为主。为什么？正常情况下，十三四岁的时候，不管是同学之间的社交，还是邻居之间的社交，都处在老师与家长的控制和监视之下。它并不是一种自由的社交，起不到释放压力和寻求共鸣的意义。

所以，青少年更加倾向于打破本有的社交圈子，寻找一个陌生的新的社交关系。相比之下，成年人的社交更偏重于已有的成熟稳固的社交体系的维护。这就是青少年社交和成年人社交的第一个差别。

我们再来想，年轻的时候跟现在有什么样的差异？

首先我们年轻时没有经历过那么多的新环境和社交场合，在学校只要专心听课就可以了，没有积累社交经验，这个时候就更加需要一些互动工具。和陌生人完成初步的互动会降低社交难度。所以这种社交工具也变成了青少年社交的一大特性。

青少年人渴望建立自我认同，这也是与成年人的不同。所以，做青少年人社交难免会以陌生人为主，这就与成年人不喜欢陌生人社交有极大的不同。最后，看这个市场上主流的青少年人社交产品，基本都是添加陌生。如果从成年人的角度来代入这个市场，会忽视这些人根本的需求。

我们会在某些时候，把自己带入为用户却忽略了真实的用户画像。

要解决这个问题怎么办呢？办法很简单，就是给他展示更清晰的用户画像。影响用户的因素有很多，所以用户画像是所有产品经理注定要面对的比较复杂的工程。这个环节不仅仅最复杂，也是所有产品做出正确决策基础的第一步，也是大多数产品经理，在实际操作当中，最容易做的不好的环节。这个也是老板最容易忽略的第一个问题。

☞ 第二，不了解技术难度和实现成本

所有的技术难度和实现成本都受制于时间。

在过去某一段时间难的技术，可能在未来就不难。在过去某一段时间，大的成本在未来就不会大。十年前有一个公司叫做汉王，做了一款产品叫做汉王手写笔。这个汉王手写笔只做了一个功能，如果你不会拼音输入法，你写的汉字可以直接被输入电脑。随着技术的发展，汉王的业务不再像原先那样景气，但是这个公司在十年之前是很值钱的。

在实际工作中，如果老板跟你说要做这个项目，但技术上做不到，这个时候怎么办？

对技术公司去进行类比，是说服老板比较有效的方式。

这种类比是什么呢？比如说我们要做自己的地图导航，那么我们至少先看一下百度地图有多少研发团队在做这件事情，投入了多少时间，做了多少年。我们在使用百度地图的时候遇到的这些问题，不付出更高的成本能不能解决？当你把这些信息讲给老板的时候，会是很容易说服的。

☞ 第三，方向靠谱，但没有可行性

可行性至少需要包括两个环节，第一，需求可行，能够形成闭环。第二，在需求实现之后，完成了一定量的用户的累，做到了一定规模，找到一个稳定的商业模式，可以挣钱。在这两点中，可行性是不可或缺的。

需求本身可行能够形成闭环。

我先举个例，新中关的商场底下有一个叫**回收的手机回收门店。伴随着智能手机的崛起，手机更新换代的速度加快了，大量的手机回收商家进入了这个领域。为什么爱回收的发展是最好的？我们来想想，手机后手领域的闭环是什么。

首先我们把淘汰的手机卖给回收商，这个对淘汰手机人来讲是一件好事。但是回收商如何将手机重新变成钱销售出去呢？这个就是回收商最核心的能力。谁乐意买旧手机呢？在所有的二手品交易里面，数码产品是纠纷最多的领域。爱回收就成功地建立了一个回收渠道和需求的闭环。

整个公司会背靠深圳的华强北，华强北有一个成熟的翻新产业链，可以将二手手机看起来焕然一新。在翻新了手机之后，他又打通了两个下游的销售渠道卖翻新机。第一个提供保修服务，这打消了很多买二手手机人的顾虑。国内人喜欢用新东西，所以他们最主要将二手手机卖往东南亚和非洲。

因此，对爱回收来说，有打通非洲销售渠道的本事，才有能力建起一个最为牢靠的需求闭环。

第二点是商业模式的可行性。

很多产品在设计的时候会觉得我的价格很便宜有补贴，但是你便宜了用户，得罪了商家。滴滴打车的早期补贴力度很大，但是滴滴有很强大的资本能力，这个不用说，当时的红包大战决定了滴滴最后的市场份额，并以出租车为基础扩张相关的上下游出行业务，实现盈利的能力。没有这个能力，也就没有后来的滴滴。

好多产品都面临着如何盈利的问题。比如说，百度云当年叫做百度网盘，现在可能是中国云存储领域的第一名，但是流量成本对网盘来讲太大了，如何盈利呢？老百姓是不可能为网盘花钱的，所以如果没有百度如此强大的供血能力，这个产品作为一个创业产品的话，是终将死在亏损上的。

很多领域会有浑然天成的商业模式，比如说搜索引擎的排序和广告，金融的利润差。除了这种拥有浑然天成的商业模式产品，所有的产品未来是否可以盈利，这是大家必须要思考的一个问题。

☞ 没想清楚决策带来的市场价值

好多产品经理和老板都喜欢社交，但是在做社交之前，要想清楚社交真的为产品创造价值了吗？在中国做社交，维护社区氛围，是必须要做的，处理防范黄盘欺诈也要安排人来做。这个成本不低，可能对你的产品没有价值，这样的一个决策也是不可能成功的。

☞ 没想清楚壁垒与竞争优势

有的产品市场很好，但是没有核心竞争力。

O2O的核心竞争力是什么？一定是供应能力和供应成本。

比如说上**，核心竞争力就是按摩师的质量。所以，在“功夫熊”之后，后起的上**服务熊猫拿拿背靠中医院的资源。像E袋洗背后靠着荣昌，国内最大的洗衣集团。爱洗衣背靠着一个很大的洗衣工厂资源。相对来说，洗衣邦的供应能力就很差，可能会变成未来竞当中的一个劣势。而这种供应能力很大程度上，可能又是互联网手段难以解决的。

如果没有洗衣资源，贸然进入这个行业，这意味着别人花1块钱做的事情，你可能没有资源要花2块钱才能做到。此刻，产品体验已经不再那么重要了。

互联网金融的核心竞争力是什么？是用户积累的能力和资产获取的能力。

百度、阿里、腾讯、京东等全都在布局互联网金融领域。为什么？因为有用户这么一个核心竞争力。在B2B领域，已经有了阿里巴巴了，为什么找钢网在钢铁采购领域还能发展得那么好？阿里手握着巨大量的用户，但是在淘宝上看到一个钢铁广告，就去采购1吨的钢材是不可能的。这1亿用户中，有几个人能够转化成钢铁采购这一个领域的用户，这说不准。

所以这一领域的核心竞争力，不在积累的用户量，而在于用户量和影响力。

☞ 只盯着短期利益，忽略了长期影响

老板会为公司估值、股票价格、融资，经常压着走。销售经常会被业绩压着走，这些都是短期压力。但是老板和产品需要同时考虑和谋求的，并不是短期压力的实现，而是长期的发展。短期压力很容易压制人，做出考虑不全面的决策。

比如说个人投资者在投资的时候首先在意的，肯定不是收益，而是本金，这就需要更谨慎。但是机构投资者会更冲动了，因为机构投资者在投资的时候，用的不是自己的钱。

通常情况下，机构与用户之间的投资协议是，如果我帮你投资钱，赚钱之后我从你收益中分一部分。如果赔了的话，用户自己承担。这意味作为一个机构，我可以尽管选择高收益高风险的资产。只要挣钱了，就会吸引更多的用户，挣得更多。一旦风险爆发，赔钱了，大不了再换一个新的口，对于我来说没有任何的损失，只损失了时间而已。

从公司个体的角度可以去满足短期诉求，但如果整个金融行业都这么想，最后的结果就是金融危机，经济不景气，行业当中的每一个人都要面临失业所带来的更长期的问题。所以我们在做简理财时，选择资产也是谨慎的。有的资产短期带来高收益，可以提升用户量和销量，但长期看来，有隐含风险的资产，我们是不会选择的。所以金融本身就是风险业务。

上述6点都是老板决策时容易忽略的地方。

专业的产品经理，应该具备哪些素质？

而反过来，对这些地方全面地思考也就是产品经理专业性的体现。

我一直觉得产品经理本身，是一份有尊严的工作。为什么？我们有决策权，这意味着我们必须要有为决策负责的能力，这与说服老板所需要的能力其实是同一种。这个能力就是产品经理的专业性。

什么是专业性，具体来说是这么几个方面。

第一，思考更全面。

如果经常被老板指出思考不全面，那么这个产品经理不能说是完全称职的，也是不可能说服老板的。常见的就是，只盯着体验忽略了成本。当我们的思考不能覆盖老板完整的顾虑时，你怎么能够说服他？

这一个方面怎么提升呢？主要来自经验的积累和对他人经验的学习。所以，对刚入行的产品经理来说，学习经验的速度很重要。

第二，我们要掌握决策需要的充分信息。

决策来自两个方面，一个是来自高层的战略决策，一个是由上而下的市场决策。在市场决策领域，我们是比老板更加接近市场和一线的人。我们必须掌更加全面的信息。

这些信息怎么样进行积累？需要好奇心，需要我们真诚、耐心地去对待用户，需要我们与其他人大胆地交流，需要我们观察，阅读。

最后把上面这些信息串起来是必不可少的能力，就是严密的决策逻辑。严密的决策逻辑的积累来自于磨炼，反思和学习。

以上就是我今天分享的全部内容。