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做品牌营销,你真的懂创新吗?
2021-08-01 16:45:27


熊彼得说:“没有创新,就没有利润。”


他认为企业之所以能够存在,是因为它能通过某些创新活动,降低社会的交易成本。那些完全没有创新,却依然活着的企业,它们赚的都不叫利润,而是社会付给它们微薄的管理者工资,并且是随时可以被替代的。



如今,“创新”已经跟“战略”一样,变成了一个模糊不清的词,指导着人们去干一些模糊不清的工作。最后失败了,再得出“创新风险太大”这类令人沮丧又不知该如何反驳的论调...


是什么导致了这样的情况?


结合最近的见闻与思考,我认为这离不开人们对创新存在的3种误解:


1)认为创新必然涉及行业内的尖端技术


2)认为只要做出了“新东西”就叫创新


3)认为只要创新有价值,就能获得利润

1.创新≠尖端技术

就创新而言,令我印象最深的案例,并不是什么芯片、卫星之类的高精尖科技产品,而是普通的不能再普通的——集装箱。



即使在70年前,这种铁箱子也不是一个需要很高的技术才能生产的东西。至少,它的技术含量无法跟当时上千吨的货船相提并论。


然而,正是因为集装箱的出现,整个远洋货运业才得以生存至今。


上世纪50年代,一个普遍的观点是:除了超大型货物,远洋货运业将逐步被航空业取代。


在当时,海运的成本极速上升——各大港口变得拥挤不堪,轮船无法进港,越来越多的货物只能堆积在港口等待装船,港口里的偷窃现象也日益严重。


船运业当然意识到了这个问题。而为了解决这个问题,它们便着手研制航行速度更快、更省油、需要更少人员就能操作的货船。(也就是降低货船在海上的运输成本)


但事实证明,这是个再怎么努力也基本不会产生结果的方向...因为轮船属于资产设备,对所有资产设备而言,最大的成本其实是闲置成本,也就是轮船堵在港口时产生的成本。


一味的建造性能更好的货船,虽然能降低一部分运输成本,但也加大了资产设备本身的成本。


这就是个特别尴尬的局面...


直到后来,一位名叫马尔科姆的汽车运输公司老板发明了集装箱(也就是可以从货车上拆下来的铁箱子),才彻底解决了航海业的成本问题。


集装箱最大的特点是可以“预装”——它不需要等到船来了,才把各种货物按照各种复杂且多样的要求进行装卸,而是早就在地面装好了,船来了直接“拎箱上船”。


至于航运公司,它们只需建造更适合装集装箱的货船(不就是大平板吗),以及一些配套的滚装滚卸的简单技术即可。


正是因为这些“简单”的改变,在之后的30年,整个航运业的年货运量提升了5倍,总成本下降了60%。轮船在港口的停留时间缩减了75%,拥挤和偷窃现象也大为改善。



通过集装箱的例子可以看出:创新不一定涉及尖端的技术。有时甚至不涉及任何技术。


更典型的例子是分期付款——农业设备厂商希望农民来买收割机,但农民的可支配财产都特别少,一次性拿不出这么多钱。所以,这些卖收割机的人就发明了分期付款,农民就有了购买力。


话说回来,为什么很多人愿意把创新的希望寄托在业内的技术层面?


因为这确实是既能获利,又能出名的创新类型,就像埃隆马斯克。


但是,依赖技术研发的创新,普遍需要很长的时间跨度,且不确定性极高。不管是自动化生产、电子计算机还是赤藓糖醇,从“被相关行业关注”到真正的产品应用,都是20年以上的。


这就是为什么德鲁克会把以“新知识”为基础的创新排在“7大创新机遇”的最后一名。


2.新东西≠创新

翻开你的笔记本,或者去国家专利局的官网,你会发现无数智慧的成果。这些东西算不算创新呢?


绝大部分都不是。


据统计,虽然我国每年有几十万件发明专利(去年更是高达53万),但其中专利收益能覆盖申请成本的,连1%都不到。


按照德鲁克的说法,它们绝大部分只能算“聪明的创意”,并不是真正的创新。


什么叫创新?


就拿三点式安全带来举例:其实早在1951年,美国的格里斯瓦得(Griswold)就已经发明了三点式安全带。



但这并不是创新,也只能算“聪明的创意”。


虽然它的安全性能比“没有安全带”和两点式安全带要高得多,但几乎没有哪个汽车公司和乘客愿意使用它,主要因为太麻烦了——安全扣设置在座椅中央,上扣和解扣极其不方便。


真正能算创新的,是后来沃尔沃发明的三点式安全带,也就是现在我们常见的那种。


但值得注意的是:单纯一个安全带,也不是创新。创新不是某个东西,而是一系列有成果的活动。


如果没有1967年沃尔沃发布的《28000起事故报告》,以及后续一系列宣传教育,那安全带只能是少量车装配,更少人使用的一根带子而已。(到现在还有不少人不系安全带呢)



相似的,如果当初本田的Super Cub在美国没有幸运地找到体育用品店这个渠道,而是去传统的摩托车经销渠道,它可能一辆都卖不出去,更无法成为创新的典范。



当然,上文的案例,不管是成功的还是失败的,都是值得称赞的。至少它们设计的目的都很明确,且都站得住脚。


然而在我们身边,出现更多的是一厢情愿的、为了创新而创新。(可能是过于偏信定位理论中“不同胜过更好”这句话吧)


比如之前我去某定位线下课接触到的,一个做狗粮的案例。


它号称开创了一个新品类,叫“软狗粮”,主打的卖点是“易消化”(软的易消化,的确符合人类的认知),售价是比高端进口粮稍微便宜一点,从价位来看也算是中高端吧。


这家企业在当时还是个明星案例,因为上课的大多是传统行业嘛,而这家企业在新兴的短视频领域做得相当不错——在基本没有付费推广的情况下,做到了抖音10亿级的播放量,千万级的粉丝。



然而,不管是淘宝还是有赞,他家狗粮的销量却少得可怜,累计都没破千。(当时没截图,现在都找不到了,应该是下架了)


为什么会这样?


其实主要就两个问题:有多少人在买狗粮的时候,主要在考虑消化问题?另外,如果只是为了“易消化”这种偏低层的基础需求,又有多少人愿意为之付出高价呢?(软狗粮?我个人感觉听起来像受了潮的狗粮)


相比之下,某些进口狗粮根据不同的犬种、犬龄来进行细分,或者直接套用人类食品的“有机”“新鲜”等“高端”概念,狗主子更愿意买单...


话说回来,什么才叫创新?


开创新品类,发明新东西都不叫创新,创新其实是以结果论英雄的——确实提升了顾客价值(提升利益/降低成本)的一系列活动,才能称之为创新。



那该如何预判一项活动能否提升顾客价值呢?


这个问题看似很难,但经过大半年的反思和总结,我发现其实也简单得出奇——你只需观察他们以往的行为(比如使用竞品的行为),并搞清该行为的背景和动机,假如你的产品在该背景下能更好的满足这个动机(提升利益/降低成本),那就是有价值的。


所以还是回到那个问题——顾客为什么买?为什么用?这是值得所有营销人和企业家思考一辈子的问题。

3.有价值≠有利润

几乎每个创业者都会被问到类似这样的问题:假如腾讯抄了你,你该怎么办?


是的,很多企业的确在做有价值的事,客户也愿意为之买单。但是,你能做的可能别人也能做,尤其是行业领头羊。


如何才能保证你做的事情别人做不了?


克里斯坦森在《创新者的解答》中,将创新分成了两大类——延续性创新(sustaining)&破坏性创新(disruptive)。


延续性创新是指:为满足主流市场里高端客户最重视的需求而进行的创新。比如天猫,它就是针对高端客户对于正品和售后服务的需求而进行的创新。


而破坏性创新是指:以更低的成本满足主流市场里低端客户的需求,或直接开发新市场所进行的创新。比如拼多多采取的就是典型的低端市场破坏性创新,而得物是典型的新市场破坏性创新。



克里斯坦森认为:对领头羊来说,进行延续性创新是确定性很高,且非常有利可图的事情。因为需求是现成的,高端客户的付费能力也可以想见。


在延续性创新的市场中,尤其是在市场的成长期和成熟期,后来者几乎没有胜算,也不存在所谓“在局部区域先发制人,占领用户心智”这种说法,因为领头羊有足够的动力和优势去占领这些市场。


上世纪80年代IBM和柯达进军复印机行业的例子就很典型——论财力,它们都比施乐强N倍,但在高速复印机这个延续性创新的赛道中,全都败给了施乐。


但破坏性创新不一样,由于它的目标并不是主流市场,更不是主流市场中的高净值客户,所以很容易被领头羊忽略。领头羊自己也很难掉过头来——这跟它原有的价值体系不符,甚至相互对立。


比如佳能后面就靠桌面复印机(性能更低,但更便宜、更方便的复印机)击败了施乐。



另一个生动的例子是圆珠笔。


早期的圆珠笔写到2万字基本都会漏油,各厂商也都费尽心思提高质量,以期减少漏油的现象。在那时,如果谁家的圆珠笔能做到2万字不漏油,谁就会被认为是高质量产品,并被市场所认可。


但是,这对技术的要求太高了,当时只有瑞士一些主打“极致工艺”的厂家才能做到,当然也卖得很贵。


直到后来,一位思路清奇的日本小老板通过减少装油量,将圆珠笔设计成“只能写1.5万字”,就成功占领了广阔的低端市场。



是的,创新不能只靠线性思维。它不是那种“1份努力1份回报”的游戏——当你拼了命把考试成绩从80提到85分的时候,可能会发现窗外那个调皮鬼居然轻松拿了3万分...


破坏性创新的本质就是破坏原有市场的游戏规则,把本来重要的事变的不重要。


然而我们见得更多的是:拿对手建立的标准来给自己画圈儿,甚至不知道自己该做什么,永远被别人带着节奏跑。到最后明明很努力了,却什么也没有。


完。


注:为使行文相对紧凑,本文只是简述了前人总结的普遍规律。但商业活动是复杂多元的,无法简单归因归类——只要有规律,就一定会出现“违反规律”的案例。为了解答可能出现的疑惑,我把一些“违反规律”的案例单独放在下面,并尝试作出解答。


1. 如果说“在延续性创新的市场中后来者没有胜算”,那当初京东是如何突围淘宝或天猫的呢?

 

答:如果从全品类购物网的视角来看,京东确实是后来者,但好在并不算太晚——当市场还处于“不够完善”的区间时,像京东这种采用交互式产品架构(自营+自建物流)的企业能以绝对的性能优势(更好更快)局部碾压采用模块化产品架构(外包)的企业。

 

2. 都说“10亿微信—4亿淘宝=6亿拼多多”,那拼多多是否该算“新市场创新”,而不是“低端市场创新”?

 

答:拼多多既是低端市场,也是新市场,属于综合式破坏性创新。类似的还有泡泡玛特,只不过它的竞争力很难持续而已。


关于上文提到的3种创新策略,这里有一张表格可以参考:



最后声明一点:虽然本文拿软狗粮做了负面案例,但并没有嘲讽的意思。弯路也是路,且行且珍惜。

-END-

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@乐途@
创新并不高大上,但足以改变生活。

2021-08-02 09:23

灵机云尚
不错的干货

2021-08-02 08:26

福星高照
好文章,值得深思

2021-08-01 23:46

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