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做营销,你找对自己的敌人了吗?
2021-08-16 11:44:25

一个优秀将军的基本素养,是找到正确的敌人。


打市场也一样,品牌要清楚你的主要对手是谁,这样你才清楚你的营销中心在哪里,市场策略才更精准。


01.为什么要树敌?

我们做人要尽量少树敌,为什么做营销就要树敌呢,就不怕得罪竞争对手吗?


其实,竞争本是市场常态,树敌不是为树敌而树敌,而是有其明确的目的,主要有以下几种:

(1)树敌,才能从竞品那里抢市场。

一种情况,对于一些缺少认知与消费习惯的品类来说,现有的市场份额极小,亟待培育。那么,这个市场从哪里培育呢?往往是从现有的成熟品类中找到痛点,促成消费者转换到新品牌,以此,来抢夺市场份额。

“七喜”定位于“非可乐”获得巨大成功,是因为可乐产品是含有咖啡因的碳酸饮料,这是其痛点,而七喜是不含咖啡因的碳水饮料,通过针锋相对的“非可乐"攻击可口可乐,从可乐市场那里抢夺了大量重视健康、讨厌咖啡因的客户。



还有一种情况,是当某个品牌已经有足够实力与行业龙头扳手腕,那么品牌可以将头部品牌作为竞争对手进行攻击,从头部企业的巨大市场中抢夺市场,比如当年蒙牛对伊利发起的挑战。


日本朝日啤酒的スーパードライ也是成功案例。通过新颖的瓶装设计,以及渠道网络改革,得以保持啤酒鲜度,构筑了极具价值的差异化品牌,对麒麟啤酒开始了穷追猛打。


(2)树敌,可以与知名大品牌形成关联

如果你是一个没那么知名的小品牌,通过树敌,可以与大家熟知的竞争对手绑定在一起,容易形成心智链接,并且形成话题效应,获得新闻媒体报道,从而使自己品牌的知名度不断放大


比如,当年农夫山泉还是小弟时,通过“饮用天然水标准新闻发布会”、PH值测试等,攻击娃哈哈、康师傅等纯净水品牌,有效地建立起“天然矿泉水”的心智。



就算你不是小品牌,通过与强心智的品牌绑定在一起,将其重新定位,并将消费者的认知顺势引导到自己的品牌,也可以达到这个效果。


当年,宝马一句“开奔驰,坐宝马”,重新定位奔驰,有效地借势奔驰,并强化了宝马“驾驶机器”的定位。

02.品牌怎样找到自己的敌人?

具体分为以下四种情况:

1.当一种全新的品类,本身市场容量很少,其主要敌人是往往不是同行(毕竟同行就那么点规模),而是成熟的替代品,在那里抢夺客户,培养市场。


来自北欧的植物奶品牌Oatly,就把矛头对准了传统的牛奶,它的广告口号也充满挑衅意味:哇,没有牛奶!(Wow.No Cow)、和牛奶很像,不过是给人类喝(It’s like milk, but made for humans.)



Oatly咄咄逼人的姿态,无疑触动了牛奶品牌的利益。2014年,瑞典乳制品集团LRF Mjölk 起诉 Oatly,理由是它的宣传推广破坏了牛奶的形象。


结果Oatly败诉,Oatly不允许在广告和宣传中提及到牛奶的负面信息。不过却因祸得福——这场官司带来了巨大的关注,Oatly在欧亚地区和瑞典当地的销量直接上涨了 37% 和 45%!


随后,Oatly还把长达172页的起诉书公布在官网上,说让消费者自己根据事实来判断对错。并且在网上发起了一场「谷歌牛奶(Google Milk)」的活动,号召大家到网上搜索牛奶,看看牛奶是不是真的如你想得那么好。



一系列操作猛如虎,也让Oatly名声大噪。因为牛奶的市场够大,而且存在动物脂肪、不耐受等问题,植物奶被认为是更健康的蛋白,从牛奶抢市场,有效地壮大新品类。


类似的,小仙炖这样的即食燕窝之所以成功,有很大一个原因是他的敌人:燕窝市场够大,市场、认知和消费习惯基础够好。如果是其他小品类滋补品,估计就没有这么好效果了。



从市场防御来看,你要留意那些看不见的敌人,比如,如今KTV日益衰弱,主要原因不是同行竞争(虽然也很激烈),而是像密室逃脱、电影、线上娱乐等相关产品对KTV的替代,而且年轻人会觉得KTV不再酷,整个市场蛋糕在萎缩,这才是最致命的。


同理,你在县城的房价下降了,可能不是开发商Hold不住,而是附近的地级市修了高铁,把买房客抢走了。

2.如果是一个竞争激烈、成熟的品类,你的品牌实力又不强,就要从市场区域、市场梯度等方面,找到相应层次的局部市场和对标品牌,而不是盲目的去PK头部品牌,因为你还没那实力。



你可以从某个区域市场,或者从某个层级的市场(如高端、下沉市场),或者某个渠道,或者某类人群中切入,从对标的品牌中抢市场,实力壮大后再去PK大品牌。


比如从火锅、餐饮突围的王老吉,从互联网崛起的小米,从下沉市场破局的快手、蜜雪冰橙,从年轻群体突围的好麦多……这样的例子不胜枚举。


阿里巴巴在社交方面有做过多种尝试,但真正有成效的,算是企业办公APP“钉钉“,它避开了微信这样的国民级对手,改而从“企业办公”这一特定的社交场景出发,得以开辟了的自己的一片天地。



3.如果市场成熟且集中度很高,产品的差异化空间又有限,那么你的敌人主要就是同行的竞品。


尤其像那种寡头格局的市场更是如此,这种市场的营销更需要竞争导向,品牌之间进行短兵相接的渠道拦截、价格攻防。如今像可乐、凉茶、啤酒、空调、电视行业都有这个特征。

有意思的是,当行业双雄神仙打架的时候,往往上方都会受益,受害的反而是第三方。比如当年王老吉和加多宝互撕的时候,和其正就无辜躺枪了。


这种情况下的攻防战,不能简单地紧跟对方,亦步亦趋模仿,而要像《营销战》里说的,抓住竞争对手与生俱来的弱点进行攻击,这样对手一旦跟进,就是自毁长城。


比如,全国性银行的优势是什么?那就是业务大而全、流程规范而服务标准化。那么这样一个优势中藏着什么弱点呢?那就是不够本地化、个性化,在服务上虽然标准化,但是确实一种人情味。那么,区域性银行是不是可以从这方面建立起自己的优势呢?

再比如,传统的茶叶一贯地从地域茶种来定位,一贯地调茶叶的正宗、稀有,以及茶文化的高大上。这种茶叶的优势是有逼格,适合中老年人喝、收入高的人喝、送礼时喝。但是它的固有弱点是价格太贵,口味单调,调性太过正经。

能不能打破这种缺点,不求原料稀缺,而是让口味更丰富、价格更亲民、调性更轻松有趣,面向年轻人喝的茶叶?有!茶里就是这样做的。



4.如果你是引领行业的绝对领导者,你的敌人是你自己。


《创新者的窘境》一书指出,大企业在创新方面,存在固有的机制问题,反而是小企业更容易创新,颠覆性的技术一开始不起眼,但是不断迭代、壮大后,可能把大企业的市场一锅端,诺基亚、柯达的没落就是其中的典型例子,随着品类的凋亡而凋亡。



所以,当新技术使得潜力巨大的大品类出现时,大企业需要克服大企业病,把自己当做敌人,及时地革新自己,跟进新技术和新产品,及时开辟“第二曲线”,并留意和防范那种有可能对你釜底抽薪的新兴替代企业



富士从胶卷市场转型到领域摆脱消失的命运,腾讯通过微信迎来第二春,杭州作为做成城市品牌,因为拥抱电商产业而重现辉煌……这些例子都告诉我们,大品牌要时刻洞见趋势,以己为敌,革新自己。

现在,你知道你的品牌敌人是谁了吗?

-END-

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